The Jesus Phone กับการชำระบาปธุรกิจโทรศัพท์มือถือตามแบบฉบับ Silicon Valley

Steve Jobs เดินขึ้นไปบนเวทีของศูนย์การประชุมในซานฟรานซิสโกเพื่อประกาศการปฏิวัติที่คู่แข่งทั้งหลายของพวกเขาจะต้องเสียใจเมื่อประเมินผลิตภัณฑ์ใหม่ของ Apple ต่ำเกินไป

ในเช้าวันที่ 9 มกราคม 2007 Steve Jobs สวมเสื้อคอเต่าอันเป็นเอกลักษณ์พร้อมด้วยกางเกงยีนส์สีซีด โดยประกาศกร้าวอย่างยิ่งใหญ่ว่า

“ผลิตภัณฑ์ชิ้นนี้จะเปลี่ยนแปลงทุกสิ่งทุกอย่าง”

เขามีสามสิ่งที่จะประกาศ : iPod แบบจอสัมผัส โทรศัพท์มือถือ และอุปกรณ์สื่อสารทางอินเทอร์เน็ต และได้หันไปหากลุ่มนักข่าวเทคโนโลยี บล็อกเกอร์ และกลุ่มผู้ชมกว่าสี่พันคนในห้องประชุมนั้น แล้วถามว่า

“เข้าใจไหม? นี่ไม่ใช่อุปกรณ์สามชิ้นที่แยกจากกัน นี่คืออุปกรณ์เครื่องเดียวและเราเรียกมันว่า iPhone และวันนี้ Apple กำลังจะคิดค้นโทรศัพท์ขึ้นมาใหม่ทั้งหมด”

ในอีกแปดสิบนาทีต่อมา Jobs ก็เริ่มอวย iPhone อย่างหนัก โดยเปรียบเทียบกับสมาร์ทโฟนที่ดูเหมือนจะไม่ฉลาดนัก ซึ่งไม่ต้องสงสัยเลยว่านั่นคือ BlackBerry ซึ่งเป็นผู้นำตลาดอยูในขณะนั้น

Jobs กล่าวว่า iPhone ของ Apple จะไม่มาพร้อมกับแป้นพิมพ์ ที่ทำให้การใช้อินเทอร์เน็ตมันดูยุ่งยากเอามาก ๆ

“เราจะ…กำจัดปุ่มเหล่านี้ทั้งหมดและใช้หน้าจอขนาดยักษ์แบบสัมผัสนี้แทน” Jobs กล่าว

เขาได้กล่าวพร้อมกับแสดง iPhone ที่ทำงานแบบนั้นได้จริง ๆ ให้กับเหล่าสาวกของเขา การใช้นิ้วแตะสัมผัส และรูดไปบนพื้นผิวกระจก เพื่อเลื่อนไฟล์เพลงเพื่อค้นหาวง The Beatles และฉายคลิปซีรีส์ทีวียอดฮิตอย่าง The Office มันเป็นประสบการณ์ที่ใครหลายคนไม่เคยประสบพบเจอมาก่อนตั้งแต่โลกนี้รู้จักกับสิ่งประดิษฐ์ที่เรียกว่ามือถือ

“นี่ไม่ใช่อินเทอร์เน็ตสำหรับเด็ก ๆ ไว้เล่นกัน” Jobs กล่าว โดยทำลายความคิดแบบเดิมว่า ๆ มือถือจะสามารถเล่นเบราว์เซอร์แบบห่วย ๆ เหมือนที่ Blackberry ทำได้เท่านั้น

แต่ก็ต้องบอกว่าสิ่งเดียวที่โดดเด่นกว่าการออกแบบของ iPhone ก็คือ ป้ายราคา : 499$ ซึ่งถือได้ว่าเป็นสองเท่าของ Blackberry รุ่นล่าสุดในตอนนั้น

เมื่อจบการนำเสนอ เขาก็เชิญแขกรับเชิญคนสำคัญขึ้นบนเวที ทั้งห้องเงียบลงเมื่อ Stanley Sigman ซึ่งเป็น CEO ของ Cingular Wireless โผล่ออกมา เพราะเป็นบุคคลที่น้อยคนจะจินตนาการถึง ที่จะมาขึ้นเวทีพร้อมกับ Steve Jobs เพราะเคยถูก Jobs วิจารณ์อย่างหนักมาหลายปีในเรื่องอำนาจล้นฟ้าของเครือข่ายโทรศัพท์มือถือเหล่านี้

Stanley Sigman  CEO ของ Cingular Wireless ออกมาเซอร์ไพรส์แฟน ๆ Apple (CR:Chron)
Stanley Sigman CEO ของ Cingular Wireless ออกมาเซอร์ไพรส์แฟน ๆ Apple (CR:Chron)

Jobs ต่อต้านการเข้าสู่ธุรกิจโทรศัพท์เป็นเวลาหลายปีเนื่องจากการควบคุมที่เข้มงวดของผู้ให้บริการเครือข่ายไร้สายรายใหญ่ที่มีแนวคิดแบบโบราณในเรื่องอินเทอร์เน็ตบนมือถือ

Sigman ถือได้ว่าเป็นตัวแทนของเครือข่ายที่ใหญ่ที่สุด เพราะก่อนหน้านั้นไม่นาน Cingular เพิ่งถูกเข้าซื้อกิจการโดย AT&T ซึ่งถือได้ว่าเป็นหนึ่งในผู้บริการด้านโทรคมนาคมชั้นนำของโลก

สองปีก่อนหน้าการเปิดตัวของ iPhone Sigman กล่าวว่า Cingular ได้ลงนามในสัญญาเพื่อขายโทรศัพท์ Apple แบบโครต Exclusive ที่ไม่เคยปรากฎที่ไหนมาก่อนบนโลก

มันเป็นดีลที่ผู้ให้บริการเครือข่ายมือถือไม่เคยทำกับบริษัทมือถือรายใดมาก่อนในโลกนี้แม้กระทั่งผู้นำตลาดในขณะนั้นอย่าง Nokia ก็ตามที

Apple ได้รับสัญญาที่สุดแสนพิเศษ เพราะสามารถใช้งานแบนด์วิธได้ไม่จำกัดสำหรับการใช้บริการต่าง ๆ โดยเฉพาะอินเทอร์เน็ตผ่านเบราว์เซอร์ที่เรียกได้ว่าสูบกินแบนด์วิธอย่างหนัก

แม้กระทั่ง Blackberry เองที่มียอดขายอย่างถล่มทลายในตลาดสมาร์ทโฟนก็ไม่ได้รับสิทธิพิเศษนี้ เพราะถูกปฏิเสธโดยผู้ให้บริการไม่ว่าจะเป็นเรื่อง การดาวน์โหลดวีดีโอ การค้นหาจากแผนที่ และการท่องอินเทอร์เน็ตแบบเต็มรูปแบบ

มันคือรูปแบบการ disrupted สไตล์ Silicon Valley ซึ่ง Apple ตั้งเป้าที่จะชนะโดยไม่สนใจกฎที่กำหนดไว้

Jobs ประกาศว่าจากนี้ไป Apple Computer Inc. จะถูกเปลี่ยนเป็น Apple Inc. เขาแสดงผ่าน presentation ให้เห็นว่า ในปี 2006 มีการขายคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลเกือบ 200 ล้านเครื่องทั่วโลก แต่โทรศัพท์มือถือนั้นมียอดขายกว่าหนึ่งพันล้านเครื่องทั่วโลกในช่วงเวลาเดียวกัน

Silicon Valley ไม่สามารถเพิกเฉยต่อตลาดสมาร์ทโฟนที่ Blackberrry สร้างขึ้นได้แบบห่วย ๆ อีกต่อไป

Jobs คาดว่าจะสามารถแย่งส่วนแบ่งการตลาดเพียงแค่ 1 เปอร์เซ็นต์โดยการขาย iPhone 10 ล้านเครื่องในปีถัดไป Apple กำลังเปลี่ยนรากเหง้าของคอมพิวเตอร์เพื่อคว้าส่วนแบ่งในตลาดเทคโนโลยีที่เติบโตเร็วที่สุดในโลก

ฟากฝั่งของ Blackberry เอง Mike Lazaridis ผู้ร่วมก่อตั้ง RIM กำลังอยู่บนลู่วิ่งเมื่อเขาเห็นรายงานข่าวทางทีวีเกี่ยวกับข่าวของ iPhone

เขาแทบจะถีบตัวเองออกจากลู่วิ่งทันทีเมื่อเห็นข่าวดังกล่าว ยิ่งเห็นภาพ Steve Jobs โชว์ผลิตภัณฑ์อย่าง iPhone ดาวน์โหลดเพลง วีดีโอ และแผนที่จากอินเทอร์เน็ตไปยังโทรศัพท์มือถือ มันเป็นสิ่งที่ไม่เคยปรากฎขึ้นมาก่อนบนโลกนี้

“พวกเขาทำเช่นนั้นได้อย่างไร” Lazaridis สงสัย

Mike Lazaridis ผู้ร่วมก่อตั้ง RIM รู้สึกช็อคทันทีกับการเปิดตัว iPhone (CR:CNBC)
Mike Lazaridis ผู้ร่วมก่อตั้ง RIM รู้สึกช็อคทันทีกับการเปิดตัว iPhone (CR:CNBC)

ความอยากรู้อยากเห็นของเขากลายเป็นความคลั่ง เมื่อ Sigman ขึ้นไปบนเวทีเพื่อประกาศข้อตกลงของ Cingular ในการขายโทรศัพท์ของ Apple

ผู้บริหารของ AT&T กำลังเล่นอะไรกันอยู่ “มันจะทำให้เครือข่ายล่มแน่ ๆ” เขาคิด

ผู้บริหารจาก RIM ไม่ได้ให้ความคิดเห็นเพิ่มเติมเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ใหม่ของ Apple เป็นเวลาหลายเดือน เพียงแค่พูดผ่านสื่อออกมาว่า “มันไม่ได้เป็นภัยคุกคามต่อธุรกิจหลักของ RIM”

ภายในปี 2007 RIM มีฐานลูกค้าใหม่เพิ่มขึ้นหนึ่งล้านรายต่อไตรมาส หุ้นของบริษัทก็กำลังพุ่งขึ้นแบบกระฉูด ใครก็ตามที่ซื้อหุ้นของบริษัทเมื่อต้นปี 1999 ในราคา 13 ดอลลาร์และถือไว้จะได้รับผลตอบแทนสูงถึงสี่สิบเท่าภายในแปดปี

โทรศัพท์รุ่นใหม่ของพวกเขาอย่าง Blackberry Pearl สร้างความฮือฮาด้วยยอดขายที่พุ่งขึ้นถึง 59 เปอร์เซ็นต์ เป็น 6.4 ล้านเครื่องในช่วงปี 2007 แถมโรงงานผลิตและพนักงานก็ไม่เพียงพอที่จะรองรับการเติบโตของพวกเขา

เรียกได้ว่าเป็นช่วงขาขึ้นชัดเจนของ RIM และผลิตภัณฑ์เรือธงอย่าง Blackberry ที่กลายเป็นลัทธิที่เผยแพร่ไปทั่วทุกมุมโลก ทุกคนต่างหลงรัก physical keyboard ของ Blackberry

RIM ได้สร้างสำนักงานใหม่จำนวนมากจนในไม่ช้ากลายเป็นผู้เช่าสำนักงานรายใหญ่ที่สุดในวอเตอร์ลูประเทศแคนาดาบ้านเกิดของพวกเขา

ในช่วงหนึ่งปีดังกล่าวเต็มไปด้วยข่าวใหญ่ระดับโลกมากมายทั้งเรื่องข่าวด่วนเกี่ยวกับกองทัพสหรัฐฯ ที่เพิ่มขึ้นในอิรักและการตัดสินจำคุกปารีส ฮิลตัน

สื่อต่าง ๆ ไม่สามารถเขียนเรื่องราวได้มากพอเกี่ยวกับการถือกำเนิดขึ้นของ iPhone

มีบล็อกที่เกี่ยวข้องกับ Gadgets ชื่อดังอย่าง Gizmodo ได้พาดหัวข่าวว่า “โทรศัพท์ของพระเยซูอย่างแท้จริง”

Apple เล่นกระแสต่อด้วยการเปิดตัวแคมเปญ PR ที่หวือหวาอย่าง “การสัมผัสคือความเชื่อ” ซึ่งเป็นสโลแกนของโฆษณาที่ลงในสื่อสิ่งพิมพ์และทีวีที่มีนิ้วยื่นออกมาจากความมืดเพื่อสัมผัสกับโทรศัพท์

นักข่าวต่างเล่นข่าวกันอย่างเมามันโดยเปรียบเทียบภาพดังกล่าวกับผลงานอย่าง “The Creation of Adam” ซึ่งเป็นภาพวาดพระเจ้าที่ยื่นแตะนิ้วของอดัมที่โบสถ์น้อยซิสทีนในนครรัฐวาติกัน ที่ถูกวาดโดยมีเกลันเจโล

ภาพ The Creation of Adam ที่ถูกนำมาเปรียบเทียบ (CR:Wikipedia)
ภาพ The Creation of Adam ที่ถูกนำมาเปรียบเทียบ (CR:Wikipedia)

วันเปิดขายอย่างเป็นทางการหรือ “iDay” คือวันที่ 29 มิถุนายน 2007 ยังเป็นวันหยุดยาวของชาวโรมันเพื่อเฉลิมฉลองงานเลี้ยงของอัครสาวกผู้พลีชีพปีเตอร์และเซนต์พอล

ภายในวันนั้น บทความดังกล่าวได้ถูกกระจายไปยังสื่อดั้งเดิมและสื่อออนไลน์เพื่อขยายความต่อไปกว่า 11,000 บทความ และดึงดูดยอดคลิกผ่าน Google ถึง 69 ล้านครั้ง

ไม่มีใครเข้าใจความต้องการทางดิจิทัลของผู้บริโภคได้ดีไปกว่า Steve Jobs หกปีก่อนการเปิดตัว iPhone นั้น Apple ได้พลิกโฉมธุรกิจเพลงท่ามกลางความกังขาของวงการด้วยการทำให้เพลงแบบพกพากลายเป็นเรื่องง่าย

ผู้คนสามารถสนุกไปกับเจ้าเครื่อง iPod และบริการเพลงออนไลน์อย่าง iTunes ผู้บริหารอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์และอุตสาหกรรมเพลงมองว่า iTunes เป็นเพียงแค่ความเพ้อฝัน

ในตอนแรกค่ายเพลงไม่ยอมให้สิทธิ์แก่ Apple ในการควบคุมการจัดจำหน่ายเพลงผ่านออนไลน์ แต่ในที่สุดก็ยอมโอนอ่อนผ่อนตาม

และสุดท้ายมันก็พิสูจน์ว่าพวกเขาคิดผิด Apple ได้เสนอทางรอดใหม่ให้กับวงการเพลงที่ใกล้จะล่มสลายเต็มที Jobs ได้กอบกู้ชีวิตศิลปินที่ได้รับผลกระทบจากการละเมิดลิขสิทธิ์เพลงทางอินเทอร์เน็ต

ซึ่งเมื่อเข้าสู่ปี 2007 Apple ก็ได้คิดค้นอุตสาหกรรมมือถือใหม่ขึ้นมาทั้งหมด บริษัทได้โน้มน้าวให้หนึ่งในผู้ให้บริการเครือข่ายมือถือที่มีอำนาจมากที่สุดในโลกยอมรับแนวคิดที่ถูกต่อต้านมานานหลายปี นั่นคือโทรศัพท์ที่อนุญาติให้ผู้ใช้ท่องอินเทอร์เน็ตได้เหมือนเดสก์ท็อป PC

แปดปีหลังจากที่ RIM ล้มบัลลังก์ Motorola ด้วยบริการอีเมลบนมือถือที่สุดแสนวิเศษ iPhone ก็ลุกขึ้นมาท้าทาย Blackberry ในฐานะมาตรฐานใหม่ของการสื่อสารไร้สาย

Brian Lam หัวหน้ากองบรรณาธิการของ Gizmodo ผู้คิดค้นวลี “โทรศัพท์พระเยซู” กล่าวว่า ความสำเร็จของ iPhone ได้ถูกพระเจ้ากำหนดไว้แล้ว Blackberry และสมาร์ทโฟนอื่น ๆ นั้นเป็นสินค้าที่น่าเบื่อ

สำหรับคู่แข่งอย่าง RIM , Nokia และ Motorola นั้น ความนิยมของ iPhone เป็นเรื่องที่ดูเหมือนหาคำตอบได้ยาก เพราะแบตเตอรี่ที่ใช้งานได้น้อยกว่าแปดชั่วโมง ทำงานบนเครือข่าย 2G ที่เก่ากว่าและช้ากว่า

และตามที่ Lazaridis คาดการณ์ไว้ เพลง วีดีโอ และการดาวน์โหลดอื่น ๆ ทำให้เครือข่ายของ AT&T พบกับปัญหา ซึ่งตามหลักการแล้วผลิตภัณฑ์อย่าง iPhone มันควรจะเป็นผลิตภัณฑ์ที่ล้มเหลว แต่มันก็ไม่เป็นเช่นนั้น

สิ่งที่ RIM และบริษัทผู้ผลิตมือถืออื่น ๆ ไม่เข้าใจ เพราะพวกเขากำลังเจอของจริงที่เป็นคู่แข่งจาก Silicon Valley ที่มีความคิดแบบแหกกฎในทุกสิ่ง

Apple ได้เปลี่ยนแนวทางในการแข่งขันโดยเปลี่ยนรูปแบบการใช้สมาร์ทโฟนจากสิ่งที่ใช้งานได้มาเป็นผลิตภัณฑ์ที่สวยงาม ซึ่งเปรียบเสมือนผู้ชำระบาปให้กับวงการมือถือโลกที่ติดหล่มกับความคิดเดิม ๆ มานานแสนนานนั่นเองครับผม

References :
หนังสือ Losing the Signal: The Untold Story Behind the Extraordinary Rise and Spectacular Fall of BlackBerry โดย Jacquie McNish
https://www.blockdit.com/posts/63db46804bbda19ef26c3375
https://gizmodo.com/analyst-the-iphone-really-is-the-jesusphone-261886
https://en.wikipedia.org/wiki/IPhone

คาวบอยและนักฆ่า กับวิธีการรุกฆาตตลาด Ecommerce ในประเทศอินเดียโดย Jeff Bezos

ความน่าสนใจในตลาดอินเดียของ Amazon ก็คือ Jeff Bezos พลาดโอกาสครั้งสำคัญก่อนหน้านี้ในการเข้าไปลงทุนในอินเดียซึ่ง Amazon ได้เปิดศูนย์พัฒนาซอฟต์แวร์ในต่างประเทศแห่งแรกในเมืองบังกาลอร์ของอินเดียเสียด้วยซ้ำ

แต่เมื่อ Amazon ฟื้นตัวจาการล่มสลายของฟองสบู่ดอทคอม พวกเขามุ่งความสนใจไปยังประเทศจีน และแทบไม่ชายมองตาอินเดียเลยในตอนนั้น

นั่นทำให้พนักงานกลุ่มแรก ๆ ของ Amazon ในอินเดียบางส่วนลาออกเพื่อก่อตั้งบริษัทของตนเอง

ในปี 2007 วิศวกรสองคน Sachin Bansal และ Binny Bansal ซึ่งเป็นเพื่อนร่วมชั้นกันที่ Indian Institute of Technology (IIT) ในนิวเดลี ได้ออกจาก Amazon เพื่อก่อตั้งบริษัทของตนเองที่ชื่อ Flipkart

พวกเขาได้เลียนแบบความมหัศจรรย์ของ Jeff Bezos ที่เสก Amazon ขึ้นมาจากจุดเริ่มต้นในการขายหนังสืออนไลน์ ก่อนกระจายไปขายสินค้าแทบทุกสิ่งที่อย่างเราได้เห็นกันในปัจจุบัน

Sachin Bansal และ Binny Bansal ผู้ร่วมก่อตั้ง Flipkart (CR:Times of India)
Sachin Bansal และ Binny Bansal ผู้ร่วมก่อตั้ง Flipkart (CR:Times of India)

ผู้บริหารที่เคยช่วยก่อตั้งศูนย์พัฒนาซอฟต์แวร์ในต่างประเทศอย่าง Armit Agarwal ซึ่งสำเร็จการศึกษาจาก IIT เช่นกัน ได้ถูกส่งตัวกลับมาช่วยงานที่สำนักงานใหญ่ของ Amazon ในซีแอตเทิลเพื่อเป็นที่ปรึกษาทางเทคนิคให้กับ Bezos

Agarwal นี่เองที่เป็นคนช่วยผลักดันและเขียนแผนธุรกิจเพื่อแนะนำให้ Amazon บุกประเทศบ้านเกิดของเขา ซึ่งถือได้ว่าเป็นหนึ่งในประเทศที่การเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจที่เร็วที่สุดในโลก

ในช่วงเวลานั้นยักษ์ใหญ่อย่าง IBM และ Microsoft ได้บุกเข้าไปลุยในตลาดอินเดียแล้วและสามารถกอบโกยรายได้อย่างมหาศาลกับตลาดที่น่าทึ่งแห่งนี้

แต่ก็ต้องบอกว่าปัญหาใหญ่ที่ทำให้ Bezos ลังเลก็คือ อินเดียเป็นประเทศที่มีกฎหมายที่ซับซ้อนและมีการปกป้องภาคส่วนร้านค้าปลีกแบบดั้งเดิมเต็มที่ ซึ่งมีการห้ามมิให้บริษัทในต่างประเทศเป็นเจ้าของหรือดำเนินธุรกิจค้าปลีกโดยตรงในประเทศอินเดีย

บทเรียนจากความล้มเหลวในการบุกจีน

บทเรียนที่สำคัญที่ Amazon เรียนรู้ในประเทศจีนนั้น ทำให้พวกเขาได้รู้ซึ้งถึงตลาดเอเชียที่มันไม่ง่ายเหมือนการเสกการเติบโตในตลาดบ้านเกิด

Amazon รุกเข้าจีนอย่างมั่นใจในปี 2004 โดยซื้อบริษัทสตาร์ทอัพร้านขายหนังสือ Joyo .com ในราคาประมาณ 75 ล้านดอลลาร์ โดยเชื่อว่าแนวทางเดียวกับที่เคยใช้ที่อื่นก็สามารถประสบความสำเร็จในประเทศที่มีประชากรมากที่สุดในโลกอย่างจีนได้เช่นเดียวกัน

แต่หารู้ไม่ว่าพวกเขาประเมินผิดไปอย่างมาก คู่แข่งที่น่าเกรงขามจากจีนอย่าง Alibaba ที่มีการสร้างนวัตกรรมที่ตอบโจทย์ปัญหา ecommerce ในจีนได้ดีกว่า

Aliababa มีทั้งรูปแบบของ Mall มี Taobao หรือแม้กระทั่งระบบการชำระเงินอย่าง Alipay ในขณะที่ยุคนั้น Amazon ยังคงรับเงินสดจากผู้ซื้อเมื่อทำการจัดส่งสินค้าสำเร็จ

Alibaba และคู่แข่งรายอื่น ๆ อย่าง Jingdong หรือ JD .com ที่รองรับรสนิยมการออกแบบโดยรวมของผู้ใช้ชาวจีน

ส่วน Amazon .cn ดูเหมือนเป็นการโคลนแพลตฟอร์มมาจากบ้านเกิดที่เป็นรูปแบบที่เหมือนกันไปทั่วโลก พนักงาน Amazon ในจีนก็ไม่สามารถแก้ไขอะไรได้พวกเขาแทบไม่มีอำนาจใด ๆ ต้องรอคอยความช่วยเหลือจากสำนักงานใหญ่ในซีแอตเทิล ทำให้ไม่สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดได้รวดเร็วเพียงพอ

Amazon ล้มเหลวในการปรับตัวให้เข้ากับลักษณะเฉพาะของอินเทอร์เน็ตในจีน ผู้ขายชาวจีนคุ้นเคยกับการจ่ายค่าคอมมิชชั่นประมาณ 2-5 เปอร์เซ็นต์ของยอดขายให้กับ Alibaba

หรือแม้กระทั่งการอัดเงินเพื่อโฆษณาสินค้าของตน ผู้บริหารของ Amazon ก็ไม่เชื่อต่อรูปแบบโฆษณาดังกล่าว จึงใช้การเรียกเก็บเงิน 10-15 เปอร์เซ็นต์จากยอดขายแทน ซึ่งถือว่าสูงมากสำหรับตลาดจีน

และที่สำคัญเรื่องความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดกับพรรคคอมมิวนิสต์จีน Amazon ก็ไม่ได้สนใจที่จะสานสัมพันธ์ แม้กระทั่งตัวผู้นำอย่าง Jeff Bezos ก็ไม่สนใจที่จะทำความเข้าใจกับกลไกภายในของรัฐบาลจีน การปลูกฝังความสัมพันธ์กับผู้นำจีน เหมือนกับที่ Elon Musk ทำในอีกหลายปีให้หลังเพื่อก่อตั้งโรงงาน Tesla Gigafactory ในเซี่ยงไฮ้

Elon Musk ที่สานสัมพันธ์กับผู้นำจีนได้ดีกว่า Bezos (CR:SCMP)
Elon Musk ที่สานสัมพันธ์กับผู้นำจีนได้ดีกว่า Bezos (CR:SCMP)

ระหว่างปี 2011 – 2016 ส่วนแบ่งการตลาดของ Amazon ในจีนลดลงจาก 15 เปอร์เซ็นต์ เหลือน้อยกว่า 1 เปอร์เซ็นต์ มีการประเมินว่า Amazon ได้สูญเสียเงินหนึ่งพันล้านดอลลาร์ในช่วงทศวรรษนับตั้งแต่การเข้าซื้อกิจการ Joyo

บทเรียนที่สำคัญที่สุดของ Amazon ในจีนก็คือ พวกเขาไม่กล้าพอที่จะเผชิญกับการแข่งขันที่สุดเขี้ยว และมักจะทำตัวเป็นผู้ตามที่ขี้อายเสียมากกว่า

อินเดียจะไม่ผิดพลาดเหมือนจีน

ความเคลื่อนไหวที่สำคัญครั้งแรกของ Amazon ในการรุกตลาดอินเดียก็คือ พยายามดึงศิษย์เก่าสองคนกลับมา

เป็นเวลาสี่ปีหลังจากสร้างผลงานกระฉ่อนในตลาดอินเดีย Binny Bansal และ Sachin Bansal ได้สร้าง Flipkart ให้กลายเป็นแบรนด์ที่ได้รับการยอมรับในประเทศ ซึ่งไม่เพียงแต่จำหน่ายหนังสือเพียงเท่านั้น แต่ยังจำหน่ายโทรศัพท์มือถือ ซีดี และดีวีดีอีกด้วย

Amit Agarwal ได้ไปพบกับอดีตพนักงานของเขาที่โรงแรม ITC Maurya อันหรูหราใจกลางกรุงเดลี เพื่อหารือเกี่ยวกับการซื้อกิจการ โดยทาง Bansal ได้ขอเงินหนึ่งพันล้านดอลลาร์ แต่ Agarwal มองว่าตัวเลขมันเว่อร์เกินไป และการเจรจาก็ล้มเหลว

ทางเลือกเดียวของ Amazon ที่เหลืออยู่ก็คือลุยด้วยตัวเอง โดยภายในปี 2012 ทีมวิศวกรของ Amazon India เพียงไม่กี่สิบคนได้ทำงานอยู่บนชั้น 8 ของตึกสูงระฟ้าที่มีชื่อว่า “World Trade Center” ซึ่งเป็นอาคารกระจกทรงโค้งทางตอนเหนือของบังกาลอร์

ในตอนแรกพวกเขาก็ไม่รู้ว่าจะเริ่มต้นอย่างไร กฎการลงทุนโดยตรงจากต่างประเทศของอินเดียดูเหมือนจะเป็นกำแพงไม่ให้พวกเขาเปิดเว็บสโตร์มาตรฐานตามแบบฉบับของ Amazon

ดังนั้นพวกเขาจึงเลี่ยงบาลีด้วยการเปิดเว็บไซต์ชอปปิ้งแบบเปรียบเทียบราคาสินค้าในเดือนกุมภาพันธ์ปี 2012 ในชื่อ Junglee .com ด้วยการลงรายการสินค้าและเปรียบเทียบราคาจากนั้นก็ลิงก์ไปยังเว็บไซต์อื่น ๆ

Amazon สามารถรวบรวมข้อมูลและคิดค่าธรรมเนียม โดยไม่ต้องทำอะไรที่ผิดกฎหมายของอินเดีย

หลังจากประสบความสำเร็จกับเว็บไซต์เปรียบเทียบราคา Agarwal ก็ได้สั่งลุยต่อทันที โดยดำเนินการ Amazon India โดยให้เป็นตลาดกลางที่ให้เหล่าพ่อค้าแม่ค้ามาขายของกัน โดยไม่มีสินค้าคงคลังของตนเองเหมือนในสหรัฐอเมริกา

Amazon .in ก็ได้เปิดตัวอย่างเป็นทางการในวันที่ 5 มิถุนายน 2013 โดยภายในระยะเวลาเพียงไม่กี่สัปดาห์ Amazon India ขยายจากผลิตภัณฑ์สื่อเช่นหนังสือและดีวีดีไปยังสินค้ามือถือสมาร์ทโฟนและกล้องดิจิทัล ผลิตภัณฑ์เสริมความงาม อุปกรณ์ในครัวเรือน และแท็ปเล็ต Kindle Fire ของ Amazon

Amit Agarwal ผู้นำแห่ง Amazon India (CR:The Economic Times)
Amit Agarwal ผู้นำแห่ง Amazon India (CR:The Economic Times)

ไม่กี่เดือนหลังจากการเปิดตัว ในฤดูใบไม้ร่วงปี 2013 Agarwal และทีมงานอินเดียของเขากลับมาที่สำนักงานใหญ่ในซีแอตเทิลเพื่อสำเสนอโรดแมปประจำปีแก่ Bezos และทีมบริหารระดับสูง

ช่วงเวลาดังกล่าวเป็นช่วงที่การเดิมพันของ Amazon ในตลาดจีนกำลังล้มเหลวอย่างไม่เป็นท่า ดังนั้น Bezos จึงไม่ต้องการให้เกิดเหตุการณ์เดียวกันขึ้นในอินเดีย ในเซสชันถามตอบเขาได้พูดเป็นคนสุดท้าย โดยกล่าวว่า

“พวกคุณกำลังจะล้มเหลว” เขาบอกกับทีมงานในอินเดียอย่างตรงไปตรงมา “ฉันไม่ต้องการนักวิทยาศาสตร์คอมพิวเตอร์ในอินเดีย ฉันต้องการคาวบอย”

และยังได้ให้นโยบายแบบสุดโต่งด้วยว่า

“อย่ามาหาฉันพร้อมกับแผนที่คิดว่าฉันจะลงทุนในระดับหนึ่งเพียงเท่านั้น”

“บอกฉันว่าเราจะชนะได้อย่างไร แล้วมาบอกฉันว่าต้องจ่ายเท่าไหร่”

นั่นทำให้ Agarwal อึ่งไปชั่วขณะ และเมื่อเขากลับมายังอินเดีย ก็พร้อมให้ลูกทีมสั่งลุยตามคำบัญชาของลูกพี่อย่าง Bezos ทันที

มีการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมใหม่ใน Amazon India แทบจะทันที ในบางครั้งเหล่าผู้บริหารจะแต่งตัวด้วยชุดคาวบอยในการประชุม และผลักดัน Amazon India อย่างเข้มข้นขึ้น

Amazon ได้กลายเป็นหนึ่งในผู้ลงโฆษณารายใหญ่ที่สุดของอินเดีย โดยโปรโมต Amazon .in บนหน้าแรกของหนังสือพิมพ์อย่าง Times of India และสร้างแคมเปญโฆษณาที่ติดหูระหว่างเกมคริกเก็ต Indian Premier League เป้าหมายใหม่ของทีมอินเดียก็คือการเติบโตอย่างรวดเร็วจนทำให้ Bezos ต้องมาที่อินเดีย

Amazon ได้ดำเนินการที่แตกต่างออกไปในอินเดีย หากไม่มีโครงสร้างพื้นฐานที่สำคัญ เช่น ถนนทางหลวงและเครือข่ายบัตรเครดิต เหล่าผู้บริหารจึงคิดค้นกลยุทธ์ด้านโลจิสติกส์และการชำระเงินที่โดดเด่นสำหรับอินเดียโดยเฉพาะ เช่น การจ้างคนส่งจักรยานและรับชำระเงินที่ปลายทาง

โดยปรกติบริษัทจะใช้โค้ดแพลตฟอร์ม Amazon เดียวกันทั่วโลก และส่วนใหญ่จะแก้ไขที่สำนักงานใหญ่ที่ซีแอตเทิล แต่ในอินเดียวิศวกรสามารถที่จะแก้โค้ดใหม่และสร้างแอปบนสมาร์ทโฟนที่ใช้หน่วยความจำน้อยกว่า เนื่องจากลูกค้าส่วนใหญ่ในอินเดียเข้าถึงไซต์บนโทรศัพท์ของตนและผ่านเครือข่ายไร้สายที่ห่วยแตกเอามาก ๆ

เพื่อให้ดำเนินการได้อย่างคล่องตัวมากขึ้น ทุกแผนกจึงรายงานไปยัง Agarwal แทนที่จะรายงานไปยังเพื่อนร่วมงานในซีแอตเทิล และทุกอย่างต้องทำเพื่อตลาดอินเดียเพียงอย่างเดียวเท่านั้น

เมื่อเข้าสู่ปี 2015 Amazon และ Flipkart ต่อสู้กันอย่างดุเดือด พวกเขาทำการดีลข้อตกลงพิเศษกับเหล่าผู้ผลิตสมาร์ทโฟน เสนอส่วนลดมากมายในช่วงวันหยุด และสร้างโกดังไปทั่วประเทศอย่างรวดเร็ว

ทั้ง Amazon และ Flipkart ได้สร้างเครือข่ายบริการจัดส่งโดยใช้ทั้งรถตู้ รถจักรยานยนตร์ จักรยาน หรือแม้กระทั่งเรือของตัวเองเพื่อเข้าถึงพื้นทีห่างไกลที่สุดของประเทศ

ภายในฤดูร้อนปี 2016 Amazon ได้เปิดตัวการรับประกันการจัดส่งแบบ Prime การันตีสองวันภายในประเทศ และได้พลิกขึ้นมาเป็นผู้นำตลาด มียอดขายแซงหน้า Flipkart ได้สำเร็จ ทำให้ Flipkart ต้องเลิกจ้างพนักงานไปเป็นจำนวนมาก

อย่างไรก็ตาม เหล่านักลงทุนยังคงสนใจในธุรกิจ ecommerce ในตลาดที่มีขนาดใหญ่อย่างอินเดีย เพราะในปีต่อมา Flipkart สามารถระดมทุนเพิ่มเติมได้อีก 1.4 พันล้านดอลลาร์ จาก Tencent , eBay และ Microsoft

มือที่สามอย่าง Walmart

ภายในปี 2017 ทั้ง Amazon และ Flipkart เองต่างสูญเสียอย่างหนัก โดยสูญเสียเงินกว่าพันล้านดอลลาร์ต่อปีในศึกแดงเดือดในวงการ ecommerce ของอินเดียครั้งนี้

Walmart ยักษ์ใหญ่ด้านการค้าปลีก ภายใต้การนำของ CEO Doug McMillion กำลังมองหาการลงทุนในธุรกิจ ecommerce ระดับโลกอีกครั้ง และพยายามที่จะหยุดยั้งความก้าวหน้าของ Amazon ทั่วโลก

Doug McMillion CEO ของ Walmart ต้องการเบรคความร้อนแรงของ Amazon (CR:WWD)
Doug McMillion CEO ของ Walmart ต้องการเบรคความร้อนแรงของ Amazon (CR:WWD)

ในตอนนั้นนักลงทุนและสมาชิกคณะกรรมการของ Flipkart ได้แบ่งกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน 3 แบบ คือ ขายให้กับ Amazon , ขายให้กับ Walmart หรืออยู่อย่างอิสระเหมือนเดิมต่อไป

แต่ก็มีข้อกังวลจากเหล่านักลงทุนเช่นเดียวกันว่า หากขายกิจการให้กับ Amazon จะโดนการตรวจสอบจากหน่วยงานรัฐบาลของอินเดีย โดยเฉพาะในเรื่องของการผูกขาด ส่วนการเจรจากับ Walmart นั้นดูเหมือนพวกเขาต้องการให้ Flipkart เป็นอิสระต่อไปได้

หลังจากกระบวนการที่ยืดเยื้อยาวนานถึงหกเดือน ในที่สุดคณะกรรมการ Flipkart ก็ตกลงที่จะขายหุ้นให้กับ Walmart นักลงทุนส่วนใหญ่เริ่มเบื่อหน่ายกับ Flipkart ต้องการขายหุ้นและถอนทุนคืนให้ได้โดยเร็วที่สุด

ในเดือนพฤษภาคม 2018 สื่อได้เริ่มทยอยลงข่าวว่า Walmart จะจ่ายเงิน 16 พันล้านดอลลาร์เพื่อซื้อหุ้น 77 เปอร์เซ็นต์ใน Flipkart โดย Doug McMillion CEO ของ Walmart ได้ไปเยือนอินเดียหลังจากมีการประกาศข้อตกลง และได้บอกกับเหล่าพนักงาน Flipkart ว่า

“เราตั้งใจที่จะมอบอำนาจให้พวคุณและปล่อยให้พวกคุณดำเนินการต่อไปอย่างอิสระ ความเร็วเป็นสิ่งสำคัญ และความเด็ดขาดมีความสำคัญอย่างยิ่ง”

Sachin และ Binny Bansal ต่างกลายเป็นมหาเศรษฐีและได้รับการยกย่องว่าเป็นผู้ประกอบการที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในประวัติศาสตร์อินเดีย

ภายใน Amazon India ซึ่งแม้จะต้องเจอกับคู่ต่อกรที่สำคัญอย่าง Walmart แต่พวกเขามั่นใจมากว่า Walmart จะพบว่าเส้นทางข้างหน้านั้นมันไม่ง่ายซึ่งมันไม่ต่างจากถนนทางหลวงอินเดียที่รกร้าง

“หากมีสิ่งหนึ่งที่เราทุกคนรู้ก็คือ Walmart ไม่รู้ว่าพวกเขากำลังซื้ออะไรอยู่” ผู้บริหาร Amazon India กล่าว

“จริง ๆ มันต้องใช้เวลาเจ็ดหรือแปดปีในการใช้ชีวิตที่นี่และทำงานในสภาพแวดล้อมเช่นนี้ ก่อนที่คุณจะเข้าใจอย่างแท้จริงว่าความวุ่นวายในการดำเนินธุรกิจในประเทศแห่งนี้มันมีความซับซ้อนมากเพียงใด”

References :
หนังสือ Amazon Unbound: Jeff Bezos and the Invention of a Global Empire โดย Brad Stone
https://www.reuters.com/markets/deals/walmart-pays-14-billion-boost-flipkart-stake-wsj-2023-07-30/
https://en.wikipedia.org/wiki/Flipkart

Softsoap กับกลยุทธ์เหมาขวดปั๊ม ที่หาญกล้าท้าชนยักษ์ใหญ่อย่าง P&G, Unilever และ Colgate

Robert Taylor รู้ว่าเขาต้องทำอะไรที่กล้าท้าชนยักษ์ใหญ่อย่าง P&G, Unilever และ Colgate  หลังจากที่เขาได้นำเสนอแนวคิดที่ยอดเยี่ยมของสินค้าใหม่ของเขา ซึ่งนั่นก็คือสบู่ล้างมือในขวดปั๊ม ผลิตภัณฑ์ที่กำลังจะพลิกชีวิตบริษัทของเขาไปตลอดกาล 

ยอดขาย Softsoap ของเขาเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วเกินคาด แต่ประสบการณ์ได้สอน Taylor ว่าความสำเร็จของบริษัทที่เพิ่งเริ่มต้นของเขาอาจอยู่ได้ไม่นานเมื่อยักษ์ใหญ่ผู้ผลิตสบู่ เช่น Procter & Gamble, Armor-Dial และ Colgate-Palmolive กำลังเข้ามาทำตลาดด้วยผลิตภัณฑ์คู่แข่ง 

แล้วเขาสามารถที่จะชะลอศัตรูคู่แข่งรายใหญ่ให้มากพอที่แบรนด์ของเขาจะยังสามารถดึงดูดลูกค้าอย่างยั่งยืนได้อย่างไร?

เรื่องราวเริ่มต้นในเช้าวันหนึ่งในปี 1977 เมื่อ Taylor เกิดแรงบันดาลใจขณะที่เขากำลังขับรถไปทำงาน เมื่ออายุ 41 ปีเขาได้พิสูจน์ตัวเองแล้วว่าเป็นนักธุรกิจที่มีความคิดสร้างสรรค์และทะเยอทะยานเป็นอย่างสูง หลังจากได้รับปริญญาโทสาขาบริหารธุรกิจจากมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด และทำงานด้านการขายให้กับจอห์นสันแอนด์จอห์นสันเป็นเวลาสองปี

Taylor ได้ก่อตั้งบริษัทของตัวเอง Minnetonka Corp. ในปี 1964 ด้วยเงินทุนจำนวน 3,000 ดอลลาร์ และเขาสามารถทำเงินจากการขายสบู่ของขวัญแฟนซี โดยเขาได้ตั้งร้านค้าใน Chaska, Minn. นอกเมือง Minneapolis

และในช่วงแรกเขาจ้างผู้หญิงทำสบู่รีดด้วยมือจากที่บ้าน ไม่นานเขาก็ได้พัฒนาเครือข่ายเพื่อกระจายผลิตภัณฑ์ของเขา ไปยังห้างสรรพสินค้าและร้านขายของกระจุกกระจิกทั่วประเทศ

ธุรกิจของเขาขยายตัวอย่างรวดเร็ว และเริ่มขยายผลิตภัณฑ์เป็นโลชั่นบำรุงผิว เทียนหอม และของใช้อื่น ๆ ซึ่งเพียงแค่ในช่วงฤดูใบไม้ผลิเพียงปีเดียว เขาได้เพิ่มผลิตภัณฑ์ใหม่ 78 รายการ Taylor พาบริษัทเข้าเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ได้สำเร็จในปี 1968

และในช่วงปลายทศวรรษ 1970 Minnetonka มียอดขายต่อปีสูงถึง 25 ล้านเหรียญ เขาได้เพิ่มตัวแทนจำหน่ายในยุโรป แคนาดา และออสเตรเลีย แต่ Taylor เองที่มีความทะเยอทะยานสูงกำลังคัดเลือกผลิตภัณฑ์ในตลาดที่ใหญ่ขึ้น ที่จะสามารถยกระดับบริษัทของเขาขึ้นไปอีกขั้น 

เขาเคยประสบกับความล้มเหลวครั้งใหญ่เมื่อ Clairol และ Gillette ที่คู่แข่งยักษ์ใหญ่ได้ทำการกำจัดแชมพูกลิ่นผลไม้ที่เป็นผลิตภัณฑ์สุด Hot ของเขา เพราะเขารีบเร่งผลิตภัณฑ์ของตัวเองออกสู่ตลาดมากเกินไป และในท้ายที่สุดก็โดนบีบออกตลาดโดยคู่ต่อสู้ที่น่าเกรงขาม

ในขณะที่เขาขับรถฝ่าการจราจรในเช้าวันนั้น Taylor ก็ยังคงนึกภาพสบู่ล้างมือที่เลอะเทอะที่อยู่บนโต๊ะเครื่องแป้งในครัวที่เก่าแก่ และเขาคิดว่าจะทำลายภาพสบู่ที่น่าเกลียดนั้นได้อย่างไร  “ผมคิดว่าทำไมไม่ใส่ลงในภาชนะที่สวยงามและมีปั๊มล่ะ” Taylor กล่าว 

“สิ่งนี้อาจเป็นสิ่งที่ถูกใจเหล่าแม่บ้าน และสิ่งนี้จะปฏิวัติวงการ” เขาบอกกับนักเคมีของเขาและทีมงานของเขาก็ได้พัฒนาสบู่เหลวอย่างรวดเร็วซึ่งรวมเอาสารประกอบที่ทำให้ผิวเนียนอยู่ในสูตรของแชมพู

ไม่กี่เดือนต่อมาเขาได้เปิดตัวเครื่องผลิตภัณฑ์สบู่ที่น่าทึ่งโดยเป็นสบู่เหลวขวด 16 ออนซ์ที่มีปั๊ม ขายในราคา 4.95 ดอลลาร์และมาในกล่องของขวัญ Taylor ได้นำเข้าไปขายในห้างสรรพสินค้าซึ่งประสบความสำเร็จเป็นอย่างมาก

เหล่าแม่บ้านได้เขียนจดหมายถึง Minnetonka เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ดังกล่าว พวกเธอสงสัยว่าทำไมถึงหาซื้อตามร้านขายยาและร้านสะดวกซื้อเหมือนสบู่ก้อนทั่วไปไม่ได้? 

ด้วยการตอบสนองอย่างรวดเร็ว Taylor ตัดสินใจว่าถ้าเขาลดขนาดของบรรจุภัณฑ์ นำขวดออกจากกล่อง ลดราคา และตั้งชื่อให้เป็นชื่อสามัญมากขึ้นผลิตภัณฑ์ของเขาอาจได้รับความนิยมในตลาด Mass ได้เช่นกัน

ในช่วงปลายปี 1979 Taylor พร้อมที่จะเปิดตัวสบู่เหลวชนิดใหม่ในตลาด Mass ในชื่อ Softsoap หลังจากทดสอบการตลาดมาหลายเดือน เขาตัดสินใจขายในราคา 1.59 ดอลลาร์ในขวดขนาด 10.5 ออนซ์ซึ่งเทียบเท่ากับสบู่ปรกติมากกว่าห้าก้อน

Softsoap ผลิตภัณฑ์ที่พลิกบริษัทของ Taylor
Softsoap ผลิตภัณฑ์ที่พลิกบริษัทของ Taylor (CR:Softsoap)

Taylor คิดการณ์ใหญ่ และได้ทำการติดต่อนายหน้าร้านขายของชำและร้านขายยา 91 แห่ง ทั่วประเทศเพื่อนำ Softsoap เข้าสู่ดินแดนที่ Minnetonka ไม่เคยเจาะได้สำเร็จมาก่อน ร้านขายของชำและร้านขายยา แต่ปัญหาเดียวคือผู้จัดการร้านหลายคนต้องการให้ Softsoap อยู่ในส่วนสุขภาพและความงาม

Taylor พยายามที่จะวางผลิตภัณฑ์ของเขาไว้ข้าง ๆ สบู่ก้อน เพื่อให้ลูกค้าเข้าใจว่ามันเป็นอีกทางเลือกหนึ่งที่แตกต่างจากสบู่แบบเดิมที่ดูเลอะเทอะ

การตอบสนองจากตลาดมีแนวโน้มที่ดีมากจนในช่วงต้นปี 1980 Taylor ได้ตัดสินใจที่จะเสี่ยงครั้งใหญ่: เขาออกอากาศโฆษณาทางโทรทัศน์ตัวแรกและใช้เงิน 7 ล้านเหรียญในการสร้างแคมเปญโฆษณาระดับชาติเพื่อแนะนำ Softsoap ให้ชาวอเมริกันได้รู้จัก

ช่วงแรก ๆ ยังไม่มีอะไรเกิดขึ้น บริษัทแทบไม่ได้รับการสั่งซื้อเป็นเวลากว่าสามเดือน สินค้าคงคลังกองพะเนิน “CFO ของผมพูดว่า คุณมีความคิดดีๆ กว่านี้อีกหรือไม่? เพราะสิ่งที่ทำไปดูเหมือนจะล้มเหลวไม่เป็นท่า ‘” Taylor กล่าว 

แต่ Taylor ไม่ได้กังวล เขาเตือน CFO ว่าการวิจัยของพวกเขาแสดงให้เห็นว่าแม่บ้านซึ่งเป็นลูกค้าเป้าหมายจำเป็นต้องดูผลิตภัณฑ์ทางทีวีอย่างน้อยสามครั้งก่อนที่จะทำการสั่งซื้อ

Taylor มั่นใจว่ายอดขายล็อตใหญ่จะเริ่มเข้ามาในไม่ช้า “สองสัปดาห์ต่อมาสินค้าในโกดังแทบจะหายไปหมดสิ้น” Taylor กล่าว “ มันขายหมดแล้ว จากนั้นเราก็ไล่ตามความต้องการอย่างบ้าคลั่งของตลาด เป็นเวลาแปดหรือเก้าเดือนก่อนที่เราจะตามทัน” ภายในสิ้นปี Softsoap มียอดขาย 39 ล้านเหรียญสหรัฐ

เมื่อถึงจุดนั้น Taylor ต้องเผชิญกับอุปสรรคที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของเขานั่นคือการแข่งขันเพราะได้มีสินค้าเลียนแบบหลายสิบรายการบุกมาตีตลาดจากคู่แข่งรายย่อย

สิ่งที่คุกคามมากกว่านั้นคือข้อเท็จจริงที่ว่าผู้ผลิตสบู่รายใหญ่เช่น P&G, Unilever และ Colgate เริ่มทดลองสร้างผลิตภัณฑ์แบบเดียวกัน ซึ่งสำหรับ Taylor มันเริ่มดูเหมือนประสบการณ์เลวร้ายที่เขาเคยเจอกับแชมพูกลิ่นผลไม้เอามาก ๆ

“เรารู้สึกว่าการแข่งขันกำลังจะมาถึงและพวกเขาพยายามทำให้เราออกไปจากธุรกิจนี้” Taylor กล่าว “พวกเขาขายสบู่เหลวในราคาแทบจะเท่ากับต้นทุนในการผลิต” เขากล่าวเสริมว่า “สิ่งเดียวที่ผมคิดได้คือทำให้ทุกอย่างมันช้าลง”

การเดิมพันด้วยขวดปั๊ม 100 ล้านชิ้น

ในช่วงต้นปี 1981 Taylor โทรหา Calmar ซึ่งเป็นบริษัทในแคลิฟอร์เนียที่ผลิตปั๊มพลาสติกทั้งหมดสำหรับ Softsoap และขอให้ประธานและผู้จัดการฝ่ายขายบินมาหาเขาทันที

เมื่อมาถึง Taylor บอกพวกเขาว่า Minnetonka อาจต้องการซื้อขวดปั๊มมากถึง 100 ล้านชิ้นในปีนั้น “พวกเขาเกือบจะกระโดดออกจากที่นั่ง เพราะพวกเขาไม่เคยได้รับคำสั่งซื้อครั้งใหญ่ขนาดนี้มาก่อนในชีวิต” Taylor กล่าว “ผมพูดว่า ‘สิ่งนี้จะส่งผลต่อการผลิตของคุณอย่างไร?’ และพวกเขากล่าวว่า ‘แน่นอน เราไม่สามารถผลิตให้กับลูกค้ารายอื่นของเราได้ เราผลิตให้ได้เพียงแค่สำหรับคุณเท่านั้น ‘”

การเดิมพันครั้งสำคัญด้วยคำสั่งซื้อจำนวนมหาศาลเช่นนี้ แน่นอนว่ามีความเสี่ยงที่สูงมาก ๆ  คำสั่งซื้อที่ใหญ่ที่สุดที่เขาเคยทำก่อนหน้านั้นคือประมาณ 5 ล้านหน่วย แต่ Taylor ค่อนข้างมั่นใจว่าเขาสามารถจัดการได้ “เรามีเงินไหลเข้ามาก เราร่ำรวย เพราะมีความต้องการในผลิตภัณฑ์ของเรา” เขากล่าว และเขารู้ว่ามันจะเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการทำให้การแข่งขันของเขาหยุดลงชั่วคราวจากคู่แข่งรายใหญ่

ในขณะนั้นมีผู้ผลิตขวดปั๊มรายอื่นเพียงรายเดียวในสหรัฐฯที่ผลิตปั๊มแบบพลาสติก และยังดูเหมือนว่าจะไม่เหมาะสมที่จะทำงานในผลิตภัณฑ์ที่มีขนาดใหญ่

ส่วนในจีนยังไม่สามารถผลิตผลิตภัณฑ์ที่ต้องใช้การฉีดขึ้นรูปพลาสติก ผู้ผลิตรายอื่นจะต้องใช้เวลาหลายสัปดาห์ในการออกแบบและตัดเหล็กสำหรับแม่พิมพ์ปั๊ม Taylor เจรจาลดราคากับผู้บริหาร Calmar และสั่งซื้อจำนวน 100 ล้านชิ้นทันที

การเดิมพันของ Taylor ด้วยการจ่ายเงินครั้งใหญ่คู่แข่งรายใหญ่ของเขาถึงกับต้องหยุดชะงัก ยอดขายของ Softsoap ยังคงเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องและ Minnetonka ยังคงรักษาตำแหน่งอันดับ 1 ในตลาดสบู่เหลวที่กำลังเติบโต หลังจากนั้น Taylor ก็ได้พัฒนา Softsoap สำหรับสบู่อาบน้ำ สบู่ทำงาน และสบู่ทางการแพทย์

ในที่สุดผู้ผลิตสบู่รายใหญ่ก็เข้าสู่ตลาดและเริ่มตัดราคา Minnetonka ในปี 1983 สบู่เหลวยี่ห้อ Ivory ของ P&G แซงหน้า Softsoap ขึ้นครองอันดับ 1 ในส่วนแบ่งการตลาด ซึ่งจากกรณีศึกษาของ Harvard ทาง Minnetonka สูญเสียเงินจำนวนมหาศาลทั้งในปี 1982 และ 1983 และท้ายที่สุด Taylor ก็ถูกบังคับให้ต้องลดจำนวนพนักงานลง

 Ivory ของ P&G ที่ออกมาเพื่อล้ม Softsoap
Ivory ของ P&G ที่ออกมาเพื่อล้ม Softsoap (CR:Wikipedia)

แต่พลังของแบรนด์ที่เป็นที่ยอมรับของ Softsoap ทำให้ Taylor มีเวลาในการแก้ไข เขาลดขนาดขวด Softsoap เหลือ 7.5 ออนซ์และลดราคาลง ในปี 1985 Softsoap กลับมาเป็นแบรนด์อันดับ 1 ด้วยส่วนแบ่งการตลาด 36% ในตลาดสบู่เหลวที่มีมูลค่ากว่า 100 ล้านเหรียญ

Taylor เคยเป็นผู้ริเริ่มสร้างนวัตกรรมในตลาดที่นอกเหนือจากสบู่ ในปี 1983 Minnetonka ได้เปิดตัว Check-Up ยาสีฟันป้องกันคราบจุลินทรีย์ตัวแรกในสหรัฐอเมริกา

และเป็นครั้งแรกที่มีการขายแบบปั๊ม แต่คู่แข่งรายใหญ่ของเขาก็รีบเร่งออกผลิตภัณฑ์แบบปั๊มของตัวเองในแบรนด์ที่มีชื่อเสียงทำให้ส่วนแบ่งการตลาดของ Check-Up ตกลงไปในท้ายที่สุด

Taylor ประสบความสำเร็จมากขึ้นด้วยน้ำหอม ในปี 1980 เขาได้ซื้อธุรกิจเครื่องสำอาง Calvin Klein และเริ่มดำเนินการในธุรกิจใหม่ในปี 1985 เมื่อเขาเปิดตัวน้ำหอม Obsession ด้วยแคมเปญโฆษณามูลค่า 17 ล้านเหรียญสหรัฐ และได้กลายเป็นที่นิยมอย่างมากโดยมียอดขาย 50 ล้านเหรียญในปีแรก

จากนั้นเขาก็ปล่อยผลิตภัณฑ์น้ำหอมที่ประสบความสำเร็จอย่างมาก ในรุ่น Eternity ออกมา Taylor พบว่าอัตรากำไรในธุรกิจน้ำหอมมีมากกว่าในธุรกิจสบู่ “ผมเห็นได้ชัดเจนว่าธุรกิจสินค้าอุปโภคบริโภคจะต้องประสบความสำเร็จในระยะยาว” เขากล่าว “ผมคิดว่าสามารถใช้ทุนจำนวนเท่ากันแล้วนำไปลงในผลิตภัณฑ์อย่าง Calvin Klein และสามารถทำเงินได้มากกว่า”

ดังนั้นเมื่อ Reuben Mark CEO ของ Colgate-Palmolive เรียก Taylor เข้าไปพบ ในปี 1987 เพื่อหารือเกี่ยวกับการซื้อ Softsoap เขาก็พร้อมที่จะทำข้อตกลง และลงเอยด้วยการขายกิจการให้กับ Colgate-Palmolive ในราคา 75 ล้านเหรียญสหรัฐ

จากนั้นสองสามปีต่อมาเขาขายบริษัทที่เหลือให้กับบริษัทย่อยของ Unilever ซึ่งเป็นคู่แข่งสบู่รายเก่าของเขาในราคา 376.5 ล้านดอลลาร์ 

ในที่สุดเหล่ายักษ์ใหญ่ในอุตสาหกรรมสินค้าอุปโภคบริโภคก็ยังคงควบคุมตลาดของตน แต่ต้องบอกว่าการตัดสินใจของ Robert Taylor ในการปิดกั้นการแข่งขันชั่วคราวด้วยการทุ่มซื้อขวดปั๊มจนหมดตลาดในครั้งนั้น ถือเป็นการสอนบทเรียนเกี่ยวกับกลยุทธ์ทางธุรกิจให้เหล่ายักษ์ใหญ่ได้อย่างเจ็บแสบครั้งนึงในประวัติศาสตร์ทางด้านธุรกิจเลยทีเดียวครับผม

References : หนังสือ The Greatest BUSINESS DECISIONS of All Time โดย Verne Harnish
https://factrepublic.com/facts/18184/
https://www.youtube.com/watch?v=8KNu_qRrn4M

AI x Biotechnology เมื่อสองเทคโนโลยีผสานเพื่อแก้ไขปัญหาที่มีมายาวนานของมนุษยชาติ

เป็นพาร์ทหนึ่งที่น่าสนใจมากจากหนังสือ The Coming Wave :  Technology, Power, and the Twenty-first Century’s Greatest Dilemma โดย Mustafa Suleyman ที่เป็นเรื่องราวเกี่ยวกับความก้าวหน้าที่สำคัญมาก ๆ เมื่อโลกของเทคโนโลยี AI มาบรรจบกับเทคโนโลยีด้านชีวภาพ

โปรตีนเป็นองค์ประกอบสำคัญของชีวิต กล้ามเนื้อ เลือด ฮอร์โมน หรือแม้กระทั่งเส้นผมของมนุษย์เรา โดยเป็นสัดส่วนถึง 75% ของน้ำหนักของมนุษย์โดยส่วนใหญ่

เรียกได้ว่าโปรตีนอยู่ในทุกอณูของชีวิตมนุษย์เรา ทำหน้าที่สำคัญมากมาย และมนุษย์เราก็มีคำถามที่สำคัญกับเรื่องโปรตีนมานานแล้ว

แต่ปัญหาหลักที่เกิดขึ้นกับองค์ความรู้ของมนุษย์เราที่ผ่านมาก็คือ การรู้เพียงแค่ลำดับ DNA เพียงอย่างเดียวนั้นมันยังไม่เพียงพอที่จะรู้ว่าโปรตีนทำงานอย่างไร

เราต้องทำความเข้าใจว่าการม้วนพับของโปรตีนนั้นมันเกิดขึ้นได้อย่างไร และมันเป็นปัญหาคลาสสิกที่มนุษย์เราต้องการที่จะเรียนรู้มันมานานแล้ว

แต่เดิมเราใช้วิธีการคำนวณแบบ brute-force ซึ่งก็คือการพยายามหาความเป็นไปได้ทั้งหมดที่สามารถเกิดขึ้นได้ ใช้ความถึกล้วน ๆ ซึ่งมันอาจจะใช้เวลานานกว่าอายุของเอกภพที่เรารู้จักกันเสียอีกกว่าจะได้เรียนรู้มันแบบจริง ๆ จัง ๆ

การค้นหาว่าการม้วนพับของโปรตีนมันทำได้อย่างไรจึงเป็นกระบวนการที่มีความท้าทายสูงมาก ๆ ซึ่งใช้เวลานานหลายทศวรรษแล้วที่นักวิทยาศาสตร์พยายามค้นหาวิธีว่ามันมีวิธีที่ดีกว่าเดิมหรือไม่

ในปี 1993 พวกเขาได้ตัดสินใจจัดการแข่งขันปีละ 2 ครั้งที่เรียกว่า Critical Assessment for Structure Prediction (CASP) เพื่อดูว่าใครที่จะสามารถแก้ไขปัญหาการม้วนพับของโปรตีนได้

ใครก็ตามในโลกใบนี้ที่สามารถคาดการณ์ได้ดีที่สุดว่าโปรตีนพับได้อย่างไรจะเป็นผู้ชนะ ซึ่งในไม่ช้า CASP ก็กลายเป็นมาตรฐานในสนามที่มีการแข่งขันที่ดุเดือดที่สุดแห่งหนึ่งของโลก

และการแข่งขัน CASP13 ในปี 2018 ซึ่งจัดขึ้นที่รีสอร์ตที่มีต้นปาล์มรายล้อมในแคนคูน ประเทศเม็กซิโก มีทีมม้ามืดทีมหนึ่งได้เข้ามาร่วมแข่งขันโดยที่ประสบการณ์ในแวดวงนี้ของพวกเขาแทบจะเป็นศูนย์

ทีมม้ามืดทีมนี้สามารถเอาชนะทีมอื่น ๆ ที่ล้วนแล้วแต่เป็นนักวิจัยที่เก่งกาจในสาขานี้รวมถึงทั้งสิ้น 98 ทีมไปได้อย่างง่ายดาย

และทีมม้ามืดทีมนั้นก็คือทีม DeepMind ซึ่งได้สร้างโปรเจกต์ลับที่มีชื่อว่า AlphaFold โดยเป็นโครงการแฮ็กกาธอนเป็นเวลาหนึ่งสัปดาห์ภายในบริษัทเมื่อปี 2016

โปรเจกต์ดังกล่าวทำให้นักวิจัยในแขนงดังกล่าวทั่วโลกต่างอึ้งกับผลลัพท์ที่ทีม ๆ นี้ทำได้ มันเป็นการผสมผสานระหว่างชีววิทยาและคอมพิวเตอร์ได้อย่างสมบูรณ์แบบ ซึ่งมันชี้ชัดให้เห็นว่าทั้ง AI และเทคโนโลยีชีวภาพจะมีความก้าวหน้าอย่างก้าวกระโดดได้อย่างไร

ทีมอันดับสองในเวลานั้นสามารถทำนายโครงสร้างโปรตีนได้เพียงสามโครงสร้างจาก 43 โครงสร้างเป้าหมายที่ยากที่สุด แต่ผลงานที่ชนะของ AlphaFold นั้นสามารถทำนายได้สูงถึง 25 โครงสร้าง และที่สำคัญมันฉีกหนีคู่แข่งเป็นชิ้น ๆ ด้วยการทำเวลาที่เร็วกว่ามาก ๆ ในเวลาเพียงไม่กี่ชั่วโมงเพียงเท่านั้น

ในการแข่งขันปีนั้นซึ่งเต็มไปด้วยยอดอัจฉริยะด้านเทคโนโลยีชีวภาพจากทั่วโลกที่ฉลาดเป็นกรด แต่ผลงานของ AlphaFold ทำให้ทุกคนต่างตกตะลึงและได้เห็นถึงศักยภาพที่แท้จริงของ AI ตั้งแต่วันนั้นเป็นต้นมา

Mohammed AlQuraishi นักวิจัยที่มีชื่อเสียงในสาขาดังกล่าวนี้ ถึงกับกล่าวว่า “มันเกิดอะไรขึ้น!!!”

ทีมงานของ DeepMind ใช้เทคโนโลยี Neural Network เพื่อทำนายว่าโปรตีนจะพับตัวอย่างไรตาม DNA ของพวกมัน ทำการฝึกฝนชุดของโปรตีนที่รูัจัก โดยแทบจะลืมสิ่งที่นักวิจัยเก่า ๆ ทำมาทั้งหมด

พวกเขาไม่ใช้ความเชี่ยวชาญทางด้านเภสัชกรรม หรือ เทคนิคดั้งเดิมแต่มีความล้าหลัง เช่น กล้องจุลทรรศน์ไครโออิเล็กตรอน หรือแม้แต่วิธีการใช้อัลกอริธึมแบบเดิม ๆ ที่สามารถแก้ไขปัญหาได้ แต่สิ่งสำคัญที่ AlphaFold ใช้ก็คือความเชี่ยวชาญและความสามารถด้าน Machine Learning ที่เป็นพื้นฐานของเทคโนโลยี AI โดยนำเทคโนโลยีดังกล่าวมาผสานรวมกับชีววิทยาได้อย่างสมบูรณ์แบบ

สองปีต่อมามีการพาดหัวข่าวใหญ่ในวารสาร Scientific American “ในที่สุดปัญหาใหญ่ที่สุดประการหนึ่งในด้านชีววิทยาก็ได้รับการแก้ไขแล้ว”

ต้องบอกว่าจักรวาลโปรตีนที่ซ่อนอยู่ก่อนหน้านี้ได้ถูกเปิดเผยด้วยความเร็วอันน่าตกใจเอามาก ๆ AlphaFold ทำให้เทคโนโลยีโบราณก่อนหน้านั้นถูกเลิกใช้อย่างถาวร

มันเป็นเวลากว่าครึ่งทศวรรษที่การม้วนพับของโปรตีนเป็นหนึ่งในความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ของวงการวิทยาศาสตร์ และทันใดนั้น มันก็ถูกทำลายโดย AlphaFold

ในปี 2022 AlphaFold2 เปิดให้ประชาชนทั่วไปสามารถนำไปใช้ได้ มันเป็นเครื่องมือด้าน Machine Learning ที่มีความล้ำหน้ามากที่สุดในโลกซึ่งถูกใช้งานทั้งในการวิจัยทางชีววิทยาขั้นพื้นฐานและประยุกต์

นักวิจัยมากกว่าหนึ่งล้านคนที่เคยงมเข็มในมหาสมุทรโปรตีนสามารถเข้าถึงเครื่องมือนี้ภายในสิบแปดเดือนหลังจากเปิดตัวรวมถึงห้องปฏิบัติการด้านชีววิทยาชั้นนำของโลกแทบจะทุกแห่ง

โดยเครื่องมือดังกล่าวสามารถตอบคำถามตั้งแต่การดื้อยาปฏิชีวนะไปจนถึงการรักษาโรคยาก ๆ หรือแม้กระทั่งคำถามในเรื่องต้นกำเนิดของสิ่งมีชีวิต

การทดลองในยุคโบราณก่อนหน้านี้มีการส่งโครงสร้างของโปรตีนได้ประมาณแค่ 190,000 ชนิดไปยังฐานข้อมูลของสถาบันชีวสารสนเทศของยุโรป หรือประมาณเพียงแค่ 0.1% ของโปรตีนที่มีอยู่

DeepMind ได้อัปโหลดโครงสร้างโปรตีนประมาณ 200 ล้านโครงสร้างได้ในครั้งเดียว ซึ่งเป็นตัวแทนของโปรตีนที่รู้จักเกือบทั้งหมด ในขณะที่เหล่านักวิจัยอาจต้องใช้เวลาหลายสัปดาห์หรือหลายเดือนเพื่อตรวจสอบรูปร่างและหน้าที่ของโปรตีน แต่กระบวนการดังกล่าวของ DeepMind นั้นสามารถทำได้ในเวลาเพียงไม่กี่วินาที

และนี่เป็นเพียงจุดเริ่มต้นของการมาบรรจบกันของเทคโนโลยีทั้งสองนี้ การปฏิวัติทางชีวภาพกำลังพัฒนาร่วมกับความก้าวหน้าของ AI และเราจะได้เห็นปัญหาอีกหลายอย่างที่ไม่เคยแก้ปัญหาได้ โดยเฉพาะการรักษาโรคยาก ๆ เช่น มะเร็ง อัลไซเมอร์ หรืออีกหลากหลายโรคที่พรากชีวิตคนที่เรารักไปแบบไม่รู้ตัว ซึ่งผมเชื่อว่าสุดท้ายโรคเหล่านี้มันจะจบลงในรุ่นของเราได้อย่างแน่นอนครับผม

References :
หนังสือ The Coming Wave :  Technology, Power, and the Twenty-first Century’s Greatest Dilemma โดย Mustafa Suleyman
https://th.wikipedia.org/wiki/การม้วนพับโปรตีน
https://cs60052016.blogspot.com/2016/10/brute-force-algorithm.html

ไม่ใช่ TikTok กับ Musical.ly แอปจากจีนที่ลุยตลาดโลกได้สำเร็จเป็นเจ้าแรกตัวจริง

ในฤดูร้อนปี 2013 ในห้องใต้ดินเล็ก ๆ ใกล้ สถานีรถไฟ Gare de Lyon ใจกลางกรุงปารีส ชายหนุ่มสี่คนกำลังหมกมุ่นอยู่กับ Macbook Pro ของพวกเขา

กลุ่มเพื่อนนักศึกษาที่ประกอบด้วย Gregoire, Clément, Simon และ Stanislas พวกเขาเรียนด้วยกันที่ National School of Fine Art กำลังมองหาแรงบันดาลใจในการสร้างแอปใหม่ ๆ ของ iPhone

ทางทีมงานจึงดาวน์โหลดและวิเคราะห์แอปที่กำลังเป็นที่นิยมในตอนนั้น Vine ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มแชร์วีดีโอความยาว 6 วินาที ที่เพิ่งเปิดตัวและกลายเป็นที่นิยมในชั่วข้ามคืน

Vine ที่ก่อตั้งขึ้นในปี 2012 โดย Dom Hofman , Rus Yusupov และ Colin Kroll ถูกซื้อโดย Twitter ในปีเดียวกันด้วยเงิน 30 ล้านเหรียญสหรัฐฯ

แอปเปิดตัวบน Android , iOS และ Windows ในปี 2013 ต้องบอกว่าในช่วงแรก Vine แทบจะไม่มีใครมาแข่งขันด้วยเลย พวกเขาเป็นแพลตฟอร์มที่สมบูรณ์แบบที่สุดสำหรับผู้คนที่ต้องการสร้างและดูเนื้อหาวีดีโอแบบสั้น ๆ

Vine ที่เป็นแพลตฟอร์มวีดีโอสั้นแรก ๆ ของโลก (CR:PCMag)
Vine ที่เป็นแพลตฟอร์มวีดีโอสั้นแรก ๆ ของโลก (CR:PCMag)

เนื่องจากแทบไม่มีการแข่งขัน Vine จึงได้รับความนิยมอย่างมาก มี creator บน Vine ชื่อดังไม่ว่าจะเป็น King Bach , Nash Grier , Amanda Cerny และ Rudo Mancuso ที่กลายเป็น creator ลำดับต้น ๆ บนแพลตฟอร์มที่มีผู้ติดตามนับล้าน ๆ

แต่เมื่อลองไล่ละเอียดฟีเจอร์ต่าง ๆ ของ Vine แล้วนั้น ทีมงานที่นำโดย Stanislas พบว่ายังมีพื้นที่อีกมากสำหรับแอปแบบ Vine เมื่อพิจารณาจากมิติในแนวตั้งของจอ iPhone ซึ่งสามารถใช้ประโยชน์จากทั้งหน้าจอได้

พวกเขาสร้างเวอร์ชันทดสอบเพื่อทดลองแนวคิดดังกล่าว ด้วยวีดีโอที่กินพื้นที่ทั้งหน้าจอ ทีมงานตัดสินใจที่จะปรับปรุง UI ของการเลื่อนฟีดวีดีโอใหม่ด้วยการเลื่อนนิ้วขึ้น และพบว่ามันทำงานได้ดี การเปลี่ยนจากวีดีโอหนึ่งไปยังอีกวีดีโอ ทำให้เกิดความน่าตื่นเต้นเพราะผู้คนจะไม่รู้เลยว่าจะมีอะไรแสดงหลังจากการปัดขึ้นอีกครั้ง

ในตอนนั้นพวกเขาไม่ได้คาดคิดว่ากำลังสร้างนวัตกรรมใหม่ล่าสุดบนโลก ที่ไม่เคยมีคนพบเจอมาก่อน ประสบการณ์การเลื่อนฟีดรูปแบบใหม่ ที่จะพลิกวงการโซเชียลมีเดียในอนาคต

พวกเขาตั้งชื่อแอปดังกล่าวว่า “Mindie” ซึ่งเป็นการรวมกันของคำว่า “mainstream และ indie” ตอนแรกกำหนดความยาวของวีดีโอไว้ 7 วินาที ซึ่งมากกว่ามาตรฐานของ Vine

เมื่อ Mindie เปิดตัวอย่างเงียบ ๆ บน App Store ในเดือนตุลาคม มันได้รับความสนใจจากสื่อเพียงไม่กี่แห่ง แต่ส่วนใหญ่ก็ได้รับการวิจารณ์ในแง่บวก การต้อนรับจากผู้ใช้ในช่วงแรกนั้นยอดเยี่ยมมาก แต่พวกเขาไม่รู้เลยว่าเส้นทางของพวกเขาถูกกำหนดให้เชื่อมโยงกับผู้ประกอบการเล็ก ๆ อีกกลุ่มหนึ่งที่อยู่อีกฟากหนึ่งของโลกในประเทศจีน

ทีม Mindie ใช้เวลาไม่นานในการสังเกตเห็นคู่แข่งรายใหม่ เมื่อค้นหา “Mindie” บน App Store จะมีการแสดงผล Musical.ly ปรากฎขึ้นข้าง ๆ พวกเขา ทั้งสองใช้แอปคีย์เวิร์ดเดียวกันแทบจะทุกอย่าง

ทีมงาน Mindie แทบช็อกกับสิ่งที่เกิดขึ้น และเริ่มคิดขึ้นมาได้ว่าพวกเขาพลาดครั้งใหญ่ โดยทิ้งโค้ดบางส่วนไว้บน Github ซึ่ง Musical.ly เข้ามาใช้และพัฒนาเพิ่มเติมต่อจาก Mindie เมื่อค้นหาโปรไฟล์จากผู้ใช้ พวกเขาพบบัญชีของ Alex Zhu

Alex Zhu ดูเหมือนศิลปินมากกว่าผู้ก่อตั้งสตาร์ทอัพทั่วไป เกิดในมณฑลอานฮุย ซึ่งอยู่ห่างจากเซี่ยงไฮ้ไปทางตะวันตกไม่กี่ร้อยไมล์

Alex Zhu ดูเหมือนศิลปินมากกว่าผู้ก่อตั้งสตาร์ทอัพทั่วไป (CR:chinaplaybook.substack.com)
Alex Zhu ดูเหมือนศิลปินมากกว่าผู้ก่อตั้งสตาร์ทอัพทั่วไป (CR:chinaplaybook.substack.com)

Alex ได้อพยพไปที่อเมริกาเพื่อทำงานให้กับ SAP ยักษ์ใหญ่ทางด้านซอฟต์แวร์ของเยอรมนีในซิลิกอนวัลเลย์ ตำแหน่งของเขาคือ “Futurist of Education”

เมื่อเขาเริ่มเบื่อกับการทำงานกับองค์กรใหญ่ ๆ ที่แสนน่าเบื่ออย่าง SAP เขาก็ชักชวน Louis Yang เพื่อนของเขาก่อตั้งบริษัท Cicada Education เพื่อสร้างแอปเกี่ยวกับการเรียนออนไลน์

แต่เมื่อลองทำตัวต้นแบบออกมาจริง ๆ พบว่ามันเป็นแอปที่น่าเบื่อ ไม่มีความน่าสนใจ พวกเขาต้องการเปลี่ยนทิศทางของบริษัทใหม่

วันหนึ่งในขณะที่ Alex อยู่บน Caltrain จากซานฟรานซิสโกเพื่อไปยัง Mountain View และในรถไฟเต็มไปด้วยวัยรุ่น

เมื่อ Alex สังเกตพฤติกรรมของกลุ่มวัยรุ่น พบว่ากว่าครึ่งกำลังฟังเพลง และอีกเกือบครึ่งกำลังถ่ายภาพและวีดีโอโดยมักจะมีการเพิ่มเพลงเข้าไปในวีดีโอ

วันรุ่นมีความหลงใหลในโซเชียลมีเดีย รูปภาพ วีดีโอ และเพลง เขาคิดว่าถ้าสามารถรวมองค์ประกอบที่ทรงพลังทั้งสามอย่างนี้ให้กลายเป็นแอปเดียวและสร้างเครือข่ายโซเชียลสำหรับมิวสิควีดีโอได้หรือไม่?

จากจุดนั้น ทีมงานของ Alex ก็ได้เปลี่ยนทิศทาง โดยพัฒนาต้นแบบแอปใหม่ขึ้นมาภายใน 30 วัน พวกเขาได้สร้างประสบการณ์ใหม่ทั้งหมดโดยอาศัยการรวมเพลงและวีดีโอสั้นเข้าด้วยกัน ซึ่งจะเป็นเครือข่ายโซเชียลสำหรับคนหนุ่มสาว ด้วยเวลาในการพัฒนาอย่างรวดเร็วอย่างเหลือเชื่อ Musical.ly 1.0 จึงเปิดตัวในเดือนเมษายน 2014

กลายเป็นว่า Musical.ly นั้นเติบโตอย่างรวดเร็วด้วยกระแสปากต่อปาก ทีมงานได้เพิ่มคีย์เวิร์ดต่าง ๆ ไว้ข้าง ๆ ชื่อแอป เพื่อเพิ่มอันดับการค้นหา มีผู้ใช้มาคอมเม้นท์ให้แอปปรับปรุงฟีเจอร์บางอย่าง Alex ก็ลุยมันแทบจะทันทีตัวอย่างเช่น การขยายขีดจำกัดความยาวของวีดีโอเป็น 15 วินาที เพื่อให้ตรงกับ Instagram ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มที่วัยรุ่นต้องการแชร์วีดีโอมากที่สุด

ทีมงานได้ค้นพบว่าวิธีที่มีประสิทธิภาพในการส่งเสริมความรู้สึกเป็นชุมชนที่เพิ่มมากขึ้นใน Musical.ly ก็คือวิธีการสร้าง “Challenges” อย่างสม่ำเสมอ

Challenges คือวีดีโอที่ผู้ใช้สร้างขึ้นเป็นหลัก ซึ่งช่วยให้ทุกคนมีส่วนร่วมและสร้างวีดีโอเวอร์ชันของตนเองได้ พวกเขาสามารถเป็นอะไรก็ได้ตั้งแต่ท่าเต้นธรรมดา ๆ ไปจนถึงการแกล้งกัน

ตัวอย่างมีมที่โดดเด่นคือ “Harlem Shake” ซึ่งจะเห็นกลุ่มคนเต้นกันอย่างบ้าคลั่ง หรือ “ice bucket challenge” โดยเหล่าคนดังจะท้ากันให้เทน้ำเย็นจัดใส่ตัวเองเพื่อส่งเสริมการรับรู้ของโรค ALS

ice bucket challenge ที่เหล่าคนดังจะท้ากันให้เทน้ำเย็นจัดใส่ตัวเองเพื่อส่งเสริมการรับรู้ของโรค ALS (CR:Complex)
ice bucket challenge ที่เหล่าคนดังจะท้ากันให้เทน้ำเย็นจัดใส่ตัวเองเพื่อส่งเสริมการรับรู้ของโรค ALS (CR:Complex)

ความแตกต่างที่สำคัญที่ทำให้ Musical.ly ได้รับความนิยมแบบพุ่งกระฉูดเหนือ Vine ก็คือ มีการลดอุปสรรคในการสร้างคอนเทนต์ ดังนั้นกลุ่มผู้ใช้ทั้งหมดจึงล้วนเป็น creator ด้วยนั่นเองแตกต่างจาก Vine ที่มี creator ดัง ๆ เพียงไม่กี่คน ในขณะที่คนส่วนใหญ่เป็นเพียงผู้เสพคอนเทนต์

ต้นเดือนเมษายน 2015 ทีมงาน Musical.ly ในเซี่ยงไฮ้สังเกตเห็นสิ่งผิดปรกติในจำนวนการดาวน์โหลดทุกคืนวันพฤหัสบดี ที่มีการเพิ่มขึ้นอย่างผิดปรกติ

ทีมงานพยายามทำความเข้าใจกับสิ่งที่เกิดขึ้น โดยดำเนินการวิจัยอย่างละเอียดบนโลกออนไลน์ และผ่านกลุ่มความคิดเห็นของผู้ใช้ ในที่สุดทีมงานก็ได้คำตอบ – Lip Sync Battle

Lip Sync Battle เป็นการแข่งขันรายการโทรทัศน์ทางช่อง Spike TV ของอเมริกา ในการฉายครั้งแรกมีเรทติ้งสูงสุดในประวัติศาสตร์ของช่อง ซึ่งระหว่างและหลังโชว์ ผู้ชมบางส่วนจะค้นหาแอปที่ช่วยให้บันทึกวีดีโอเลียนแบบได้ หลายคนสะดุดกับ Musical.ly ซึ่งนำไปสู่การดาวน์โหลดที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว

มีมีมที่น่าสนใจหลายอย่างที่ทำให้แอปได้รับความนิยมเพิ่มสูงขึ้น เช่น แฮชแท็ก #DontJudgeChallenge ที่ได้ทำให้ถูกแชร์ไปยัง Facebook , Instagram , Twitter และแพลตฟอร์มโซเชียลมีเดียอื่น ๆ ในหนึ่งสัปดาห์มีการสร้างมีมรูปแบบต่าง ๆ 400,000 รูปแบบ โดยมีจำนวนการดูรวมกันกว่าหนึ่งพันล้านครั้ง

ด้วยความสำเร็จและการติดอันดับชาร์ต App Store ของอเมริกา การระดมทุนจึงง่ายขึ้น Cheetah Mobile บริษัทผู้พัฒนาแอปมือถือของจีนเข้ามาลงทุน 5 ล้านหยวน ( 7 แสนเหรียญสหรัฐฯ) ซึ่งทำให้พวกเขาสามารถเติบขึ้นไปอีกขั้น

มีการเปิดสำนักงานแห่งใหม่ในสหรัฐอเมริกา โดยมีผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาด การพัฒนาธุรกิจ ด้วยเงินทุนที่ได้มา การขยายทีมจึงเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว

Musical.ly ได้รับความสนใจเป็นพิเศษจากเหล่า creator รุ่นเยาว์ เนื่องจากแพลตฟอร์มอื่น ๆ เช่น Youtube หรือ Instagram ได้เติบโตจนเริ่มอิ่มตัว ซึ่งการสร้างผู้ติดตามใหม่ ๆ นั้นเป็นเรื่องยาก

Musical.ly ได้รับความนิยมในหมู่วัยรุ่นอย่างรวดเร็ว (CR:Variety)
Musical.ly ได้รับความนิยมในหมู่วัยรุ่นอย่างรวดเร็ว (CR:Variety)

วัยรุ่นถือเป็นกลุ่มสำคัญสำหรับวงการเพลงและความบันเทิง นักร้อง Jason Derulo กลายเป็นศิลปินหลักคนแรกที่ใช้ Musical.ly เพื่อแชร์วีดีโอของตัวเองที่กำลังเต้นจากสตูดิโอของเขา

เมื่อเห็นความสำเร็จของเขาในการดึงดูดความสนใจของวัยรุ่น คนดังคนอื่น ๆ ก็เข้าใจพลังทางการตลาดของ Musical.ly อย่างรวดเร็ว ศิลปินเช่น Selena Gomez , Lady Gaga และ Katy Perry ก็โดดเข้ามาร่วมวงเพื่อเชื่อมต่อกับกลุ่มคนอายุน้อย

ภายในปี 2016 พนักงานของ Musical.ly เติบโตขึ้นเป็นมากกว่า 50 คน ด้วยทีมปฏิบัติการและทีมพัฒนาขนาดใหญ่ที่อยู่ในเซี่ยงไฮ้

ในเดือนพฤษภาคมของปีนั้น Musical.ly ได้รับเงินทุนอีกมากกว่า 100 ล้านดอลลาร์ ซึ่งมูลค่าบริษัทพุ่งทะลุเป็น 500 ล้านดอลลาร์

อุตสาหกรรมเทคโนโลยีของจีนยกย่อง Musical.ly ในฐานะ ราชาแห่งตลาดต่างประเทศ มันเป็นปรากฎการณ์ที่แทบไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อนที่แอปโซเชียลของจีนจะประสบความสำเร็จอย่างมากในต่างประเทศ โดยเฉพาะในตลาดอเมริกา

ภายในเดือนธันวาคมปีเดียวกันนั้นมีผู้ใช้ลงทะเบียน 130 ล้านราย โดยมีฐานผู้ใช้งานรายเดือนอยู่ที่ 40 ล้านราย ซึ่งส่วนใหญ่จะกระจุกตัวอยู่ในอเมริกาเหนือและยุโรป

Musical.ly ประสบความสำเร็จอย่างยอดเยี่ยมในการเชื่อมต่อและสร้างชุมชนในหมู่วัยรุ่น แต่ภายในปี 2017 บริษัทก็พบกับปัญหากับเรื่องคอขวดในการเติบโต พวกเขาไม่สามารถสลัดภาพของการรับรู้ว่าเป็นแพลตฟอร์มสำหรับวัยรุ่นเท่านั้น

ทีมงานได้ทุ่มเทความพยายามอย่างมากในการสร้างเอฟเฟกต์กล้อง เครื่องมือสำหรับการสตรีมสด และฟีเจอร์โซเชียลที่ส่งเสริมการเชื่อมต่อระหว่างผู้ใช้กับเหล่า Influencer ที่พวกเขาชื่นชอบ

ทั้งหมดนี้พิสูจน์แล้วว่าเป็นที่นิยม วัยรุ่นและวัยเด็กชอบการแชร์สิ่งเหล่านี้ การมีส่วนร่วมใน “Challenges” และมีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน นั่นทำให้ทิศทางของ Musical.ly ค่อนข้างคล้ายกับ Kuaishou ซึ่งเป็นแอปวีดีโอสั้นชั้นนำในประเทศจีนในขณะนั้น

Musical.ly ค่อนข้างคล้ายกับ Kuaishou ซึ่งเป็นแอปวีดีโอสั้นชั้นนำในประเทศจีนในขณะนั้น (CR:TechNode)
Musical.ly ค่อนข้างคล้ายกับ Kuaishou ซึ่งเป็นแอปวีดีโอสั้นชั้นนำในประเทศจีนในขณะนั้น (CR:TechNode)

ทีมงานของ Musical.ly พยายามที่จะปลดแอกออกจากกลุ่มวัยรุ่นโดยเฉพาะในตลาดจีน เทคโนโลยีการแนะนำที่ดีขึ้นจึงเป็นสิ่งจำเป็นในการปรับเปลี่ยนของแพลตฟอร์ม ทำให้แพลตฟอร์มสามารถดึงดูดผู้ชมที่นอกเหนือไปจากวัยรุ่นได้

แต่ข้อมูลพฤติกรรมผู้ใช้ที่มากขึ้นไม่ได้นำไปสู่คำแนะนำที่ดีขึ้นเนื่องจากข้อจำกัดทางเทคโนโลยีของ Musical.ly เพราะคอนเทนต์ขาดความหลากหลาย ผู้ที่ชื่นชอบวีดีโอการเต้นมีคอนเทนต์ที่น่าสนใจมากกว่าที่พวกเขาเคยดู แต่การเพียงแค่เพิ่มวีดีโอการเต้นไม่ได้ปรับปรุงประสบการณ์จากผู้ใช้โดยรวมเท่าที่ควร

ผู้ใช้ที่มีอายุมากขึ้นก็ไม่เจอกับเนื้อหาที่พวกเขาต้องการ เมื่อพวกเขาเข้ามาลองใช้ Muscial.ly ก็หนีออกจากแพลตฟอร์มไปอย่างรวดเร็ว

ในตลาดสหรัฐอเมริกานั้น การตลาดแบบปากต่อปากเป็นอีกหนึ่งรูปแบบการตลาดที่มีประสิทธิภาพสูง เพราะรูปแบบการแข่งขันนั้นแตกต่างจากที่จีน หากมีคนที่พยายามสร้างนวัตกรรม คู่แข่งก็จะพยายามสร้างความแตกต่าง ส่วนใหญ่จึงเป็นการแข่งขันกันด้วยฟีเจอร์ที่แตกต่างกัน

นั่นคือสิ่งที่เกิดขึ้นกับ Mindie เมื่อ Musical.ly เริ่มประสบความสำเร็จโดยใช้วีดีโอ “Challenges” เพื่อขับเคลื่อนการสร้างเนื้อหา ทีม Mindie ก็ไม่อยากคัดลอกฟีเจอร์ดังกล่าว นั่นทำให้แอปทั้งสองมีเส้นทางเดินที่แตกต่างกันอย่างชัดเจน

Musical.ly ในที่สุดก็เน้นไปที่เรื่องของการ Lip Sync หรือ Challenges ส่วน Mindie เลือกที่จะมุ่งเน้นไปที่การเล่าเรื่องทางสังคม

แต่ที่จีนมันแตกต่างไปอย่างสิ้นเชิง หากมีใครทำสิ่งที่คิดว่ามัน work สำหรับตลาด คู่แข่งจะกระโจนเข้ามาทำตามในรูปแบบเดียวกันแทบจะทันที

บริษัทเทคโนโลยียักษ์ใหญ่ของจีนสามารถช่วงชิงส่วนแบ่งการตลาดอย่างรวดเร็วเสมอ ด้วยทั้งอำนาจ เงินตรา พวกเขาสามารถบดขยี้คู่แข่งรายเล็ก ๆ ให้ตายจากตลาดได้อย่างง่ายดาย ทุกสิ่งทุกอย่างที่เกิดขึ้นในประเทศจีนเป็นไปอย่างรวดเร็ว ผู้ประกอบการรายเล็ก ๆ ส่วนใหญ่จึงมีความอดทนไม่เพียงพอ

Alex และ Louis กำลังได้พบเจอกับการแข่งขันใหม่ที่มีความโหดร้ายทารุณยิ่งขึ้น สงครามวีดีโอสั้นมันเพิ่งเริ่มต้น ยังไม่มีผู้ชนะในตลาดอย่างชัดเจน และ Musical.ly ได้พบว่าตัวเองอยู่ในการต่อสู้กับคู่ต่อสู้ที่ใหญ่กว่าและน่ากลัวกว่าที่เขาเคยเจอในโลกตะวันตกเป็นอย่างมาก

และยักษ์ใหญ่ที่น่าเกรงขามตนนั้นก็คือ “ByteDance” ที่สุดท้ายสามารถเข้ามากลืนกิน Musical.ly ได้ในท้ายที่สุดนั่นเองครับผม

References :
หนังสือ Attention Factory : The Story of TikTok & China’s ByteDance โดย Brennan Matthew
หนังสือ TikTok Boom : China’s Dynamite App and the Superpower Race for Social Media โดย Chris Stokel-Walker
https://techcrunch.com/2014/01/16/from-a-failing-product-to-a-successful-video-sharing-app-mindie-raises-1-2-million
https://en.wikipedia.org/wiki/Musical.ly#:~:text=Founding-,Musical.ly%20Inc.,3%E2%80%935%20minutes%20long).
https://www.failory.com/cemetery/musical-ly
https://www.businessinsider.com/what-is-musically-2016-5
https://www.billboard.com/music/features/musically-app-lip-sync-billboard-cover-7549094/