16 ปีคลื่นยักษ์สึนามิ กับประสบการณ์การเป็นอาสาสมัครที่ไม่เคยลืมเลือน

วันเวลาช่างผ่านมาได้รวดเร็วอย่างเหลือเชื่อ กับโศกนาฏกรรมครั้งใหญ่ ที่คนไทยไม่เคยลืมกับเหตุการณ์ในวันที่ 26 ธันวาคม ปี 2547 ที่คลื่นยักษ์ได้ซัดเข้าชายฝั่งอันดามันของประเทศไทย และทำให้มีผู้เสียชีวิตกว่า 5,000 คน

เป็นเหตุการณ์ที่โดยส่วนตัวก็ไม่เคยลืมเลือนจางหายไปจากความทรงจำของตัวเอง เนื่องจากในตอนนั้นในขณะที่ยังเรียนอยู่ที่มหาวิทยาลัย น่าจะเป็นช่วงชั้นปีที่ 3 ได้มีโอกาสรับอาสาสมัครเข้าไปช่วยเหลือผู้ประสบภัยในห้วงเวลาดังกล่าว

ด้วยความที่ตอนนั้นยังเป็นเด็กหนุ่มที่ไฟแรง และ มีการประกาศจากทางภาควิชาเพื่อหาตัวแทนอาสาสมัครเพื่อไปที่แนวหน้า บริเวณที่เหตุการณ์ค่อนข้างหนักที่สุดในประเทศไทย คือที่เขาหลัก อ.ตะกั่วป่า จ.พังงา

ตอนนั้นยอมรับว่า ไม่ได้นึกภาพเหตุการณ์จริง ๆ เห็นแต่ทางช่องข่าวสารต่าง ๆ และคิดว่าหากไปเป็นอาสาสมัครราว ๆ 1 อาทิตย์ ก็ไม่ต้องเข้าเรียน ก็เลยคิดแบบเด็ก ๆ ในยุคนั้น เลยขอไปสนุก ๆ กับเพื่อน ๆ พี่ จะดีกว่าเรียนอยู่ที่มหาวิทยาลัย

ตอนนั้นเหตุการณ์ผ่านไปราว ๆ เกือบ 1 อาทิตย์ ซึ่งมีอาสาสมัครชุดแรกที่ได้ออกไป ได้เดินทางกลับมาเป็นที่เรียบร้อย ก็ได้ฟังเรื่องราวต่าง ๆ จากพวกเขาบ้างพอสมควร ต้องบอกว่างานของอาสาสมัครชุดแรกนั้นโหดไม่ใช่น้อย ต้องไปคอยจัดการกับศพ ออกพื้นที่กับหน่วยกู้ภัย ที่บริเวณวัดย่านยาว อ.ตะกั่วป่า จ.พังงา

ผมโชคดีที่ได้เข้าไปเป็น Group ที่สอง ที่ต้องบอกว่างานหนัก ๆ ในช่วงแรก ๆ นั้นได้ผ่านพ้นไปหมดแล้ว

ตอนนั้นพวกเราเดินทางด้วยรถตู้ของมหาวิทยาลัยด้วยกันราว 10 ชีวิต ซึ่งเป็นเพื่อน ๆ กลุ่มที่ซี้ ๆ และรุ่นพี่อีกคนที่มีบ้านอยู่จ.พังงา แถว ๆ วัดย่านยาว อ.ตะกั่วป่าพอดิบพอดี จึงได้ไปอาศัยหลับนอนที่นั่นในช่วงที่เราต้องไปทำงานกัน

ต้องบอกว่า เมื่อเดินทางไปถึง ภาพในทีวีนั้นต่างจากภาพสถานที่จริงอย่างสิ้นเชิง รถจากอาสาสมัครที่ติดยาวหลายกิโลเมตร เพื่อเข้าไปยังพื้นที่หลักในวัดย่านยาว บรรยากาศมันช่างหดหู่เสียยิ่งกะไร

เมื่อเดินทางถึงบ้านของรุ่นพี่ ที่ต้องบอกว่าอยู่ไม่ไกลจากวัดย่านยาวมากนักนั้น สิ่งแรกที่สัมผัสได้อย่างชัดเจน คือ กลิ่น เพราะเป็นกลิ่นที่แรงมาก ๆ และตัวผมเองก็ไม่เคยประสบพบเจอกลิ่นแบบนี้มาก่อน มันเป็นกลิ่นของศพหลายร้อย หลายพันศพ ที่มาจากวัดย่านยาว ห่างกันไม่ถึง 500 เมตรจากบ้านพักของรุ่นพี่ที่เราไปอาศัยอยู่

เช้าวันรุ่งขึ้น เราก็ได้เริ่มทำงานกันจริง ๆ จัง เสียที เริ่มต้นด้วยการที่ทีมงานพาไปดูสถานที่เกิดเหตุที่วิกฤติที่สุดในตอนนั้นอย่าง บริเวณเขาหลัก อ.ตะกั่วป่า ซึ่งอยู่ไม่ห่างไกลนักจากวัดย่านยาวสถานที่ทำงานหลัก

พอได้เห็นภาพจริง ๆ ก็ไม่แปลกใจว่าทำไมถึงมีผู้เสียชีวิตมากมายขนาดนั้น ในบริเวณดังกล่าว เพราะเป็นพื้นที่แอ่งที่มีเขาล้อมรอบ ที่หนียังไงก็หนีไม่พ้น สภาพของเรือตรวจการณ์ลำยักษ์ที่ถูกพัดมาจนถึงริมเขา ยังเป็นภาพติดตามาจนถึงทุกวันนี้

หลังจากนั้นเราก็ได้เริ่มเข้าไปปฏิบัติงานจริง ๆ ครั้งแรกที่วัด ตอนนั้นสถานการณ์เริ่มคลี่คลายบ้างแล้ว ไม่วุ่นวาย เหมือนในช่วงที่ทีม Group แรกได้ประสบพบเจอมา แต่ก็เต็มไปด้วยญาติพี่น้องของผู้สูญหายที่มาตามหาพวกเขาด้วยอารมณ์ที่น่าเศร้าและน่าหดหู่เป็นอย่างยิ่ง

ยังมีการแบกศพเข้ามาเรื่อย ๆ อยู่ ในตอนที่ผมเข้าไป แต่ก็ไม่มากเท่าช่วงแรก ๆ เราใช้เวลาเพียงแค่ครึ่งวัน ก็สามารถปรับตัวได้กับกลิ่นแรงมาก ๆ ของศพที่เต็มวัด แม้จะมีการบรรจุเข้าโลงไปเกือบหมดแล้วก็ตามที

ตอนนั้นทีมงานหลักคือทีมงานของหมอพรทิพย์ งานแรกที่ทีมเราต้องไปช่วยทำ คือการสร้างฐานข้อมูล เพื่อทำการเก็บข้อมูลของผู้สูญหายและเสียชีวิต ทีมเราพอดีเป็นทีมจากภาควิชาวิศวกรรมคอมพิวเตอร์ เลยเข้าไปช่วยเหลือในส่วนนี้ ตอนแรกยังจำได้ว่าใช้เพียงแค่ฐานข้อมูล Microsoft Access ง่าย ๆ เท่านั้น

รายละเอียด ที่เราต้องคีย์เข้าไปในฐานข้อมูลนั้น เป็นรายละเอียดที่พบศพ เช่น บริเวณที่พบ หรือ บางคนอาจจะมีบัตรประชาชนอยู่ ที่สามารถระบุตัวตนได้ เราก็ key เข้าไปเพื่อเก็บข้อมูล เพื่อให้ฝั่งด้านหน้าสำหรับญาติ มาค้นหาได้ง่ายขึ้น

แต่ปัญหาที่พบในตอนนั้นก็คือ ข้อมูลส่วนใหญ่ที่ได้มา เป็นการเขียนด้วยลายมือ ทำให้บางอย่างมันอ่านไม่ออก เป็นลายมือจากหน่วยกู้ภัยที่ไปพบศพ และ ทำการเขียนเข้ามา เราก็ใช้เวลาอย่างมากในการพยายามทำความเข้าใจกับสิ่งที่พวกเขาเขียนมา

เพื่อนบางคนที่มีร่างกายกำยำหน่อย ก็ไปช่วยในการแบกศพบ้าง ซึ่งสถานการณ์ในตอนนั้น เริ่มมีอาสาสมัครมามากขึ้น ทั้งไทยและต่างชาติ ทำให้ไม่ได้เป็นงานหนักมากนักเหมือนที่ทีมชุดแรกต้องประสบพบเจอ

ที่นั่นอาหารการกินค่อนข้างดี เพราะมีการบริจาคมาให้อาสาสมัครจำนวนมาก เรียกได้ว่า แบรนด์หลาย ๆ แบรนด์ส่งอาหารมาให้อย่างเต็มที่ รวมถึงมีบริการนวดผ่อนคลายให้เหล่าอาสาสมัครอยู่ตลอดเวลา

ทำงานแรกได้ประมาณ 1-2 วัน ผมก็ถูกสั่งให้ไปช่วยทำอีกงาน เป็นงานระบุหาสิ่งต่าง ๆ ของศพ เพื่อคอยช่วยเป็นข้อมูลเสริม เพื่อให้ญาติสามารถหาเจอได้ง่ายยิ่งขึ้น

วิธีการก็คือ เราจะได้ภาพศพมาแต่ละศพ ที่ถูกอัพโหลดลงในคอมพิวเตอร์ หลังจากนั้น เราก็จะใช้โปรแกรม Photo Editor ง่าย ๆ (ตอนนั้นผมจำไม่ได้ว่าใช้โปรแกรมอะไร) เราก็มีหน้าที่คอย Zoom ดูรายละเอียดต่าง ๆ ของศพ และ key ข้อมูลว่าเจออะไรบ้าง

เช่น แหวน ต่างหู สร้อย สิ่งต่าง ๆ ที่ติดตัวอยู่กับศพ เพราะตอนนั้นภาพส่วนใหญ่โดยเฉพาะที่เป็นชาวต่างชาตินั้น เมื่อศพบวมน้ำ ทำให้ร่างกายขยายค่อนข้างใหญ่มาก ๆ ทำให้มันค่อนข้างที่จะระบุอะไรได้ยากมาก ๆ เราต้องอาศัยการ Zoom ดูอย่างละเอียด บางครั้งคิดว่าเป็นต่างหู แต่กลับเป็นหนอน ซะอย่างงั้น

ส่วนประสบการณ์ในเรื่องสิ่งเล้นลับ หรือ ผี นั้น ก็ต้องบอกว่าทุกคนที่มาทำงานเมื่อกลับมาพัก หลับเป็นตาย แต่ฟังจากหลายคนก็มีประสบพบเจอกันบ้าง เพราะที่เราพักนั้นอยู่ใกล้วัดมาก มีคนได้ยินเสียงแปลก ๆ ตอนกลางคืนอยู่บ่อย ๆ เหมือนกัน

เมื่อจบ 1 อาทิตย์ เรียกได้ว่า เป็นประสบการณ์ที่ผมไม่มีวันลืมเลย ยังจำภาพต่าง ๆ มาได้จวบจนถึงทุกวันนี้ เรียกได้ว่าเป็นประสบการณ์ที่ล้ำค่าอย่างนึง ที่ครั้งนึงเคยได้เข้าไปเป็นอาสาสมัครในเหตุการณ์ใหญ่ระดับโลกอย่าง สึนามิ ที่เกิดขึ้นในครั้งนั้น และอย่างน้อยก็ได้เป็นส่วนเล็ก ๆ ส่วนนึงที่ช่วยให้เหล่าญาติ ๆ ได้ตามหาผู้สูญหายได้ง่ายดายยิ่งขึ้น นั่นเองครับผม

อ่านมาถึงตอนนี้ ใครมีโอกาสได้เข้าไปเป็นอาสาสมัครที่นั่นกันบ้าง? หรือประสบพบเจออยู่ร่วมกับเหตุกาณ์ดังกล่าว เล่าประสบการณ์ให้ฟังกันบ้างนะครับผม

Credit Image : https://www.springnews.co.th/society/588257

Softsoap กับกลยุทธ์เหมาขวดปั๊ม ที่หาญกล้าท้าชนยักษ์ใหญ่อย่าง P&G, Unilever และ Colgate

Robert Taylor รู้ว่าเขาต้องทำอะไรที่กล้าท้าชนยักษ์ใหญ่อย่าง P&G, Unilever และ Colgate  หลังจากที่เขาได้นำเสนอแนวคิดที่ยอดเยี่ยมของสินค้าใหม่ของเขา ซึ่งนั่นก็คือสบู่ล้างมือในขวดปั๊ม ผลิตภัณฑ์ที่กำลังจะพลิกชีวิตบริษัทของเขาไปตลอดกาล 

ยอดขาย Softsoap ของเขาเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วเกินคาด แต่ประสบการณ์ได้สอน Taylor ว่าความสำเร็จของ บริษัท ที่เพิ่งเริ่มต้นของเขาอาจอยู่ได้ไม่นานเมื่อยักษ์ใหญ่ผู้ผลิตสบู่ เช่น Procter & Gamble, Armor-Dial และ Colgate-Palmolive กำลังเข้ามาทำตลาดด้วยผลิตภัณฑ์คู่แข่ง 

แล้วเขาสามารถที่จะชะลอศัตรูคู่แข่งรายใหญ่ให้มากพอที่แบรนด์ของเขาจะยังสามารถดึงดูดลูกค้าอย่างยั่งยืนได้อย่างไร?

เรื่องราวเริ่มต้นในเช้าวันหนึ่งในปี 1977 เมื่อ Taylor เกิดแรงบันดาลใจขณะที่เขากำลังขับรถไปทำงาน เมื่ออายุ 41 ปีเขาได้พิสูจน์ตัวเองแล้วว่าเป็นนักธุรกิจที่มีความคิดสร้างสรรค์และทะเยอทะยานเป็นอย่างสูง หลังจากได้รับปริญญาโทสาขาบริหารธุรกิจจากมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด และทำงานด้านการขายให้กับจอห์นสันแอนด์จอห์นสันเป็นเวลาสองปี

Taylor ได้ก่อตั้ง บริษัท ของตัวเอง Minnetonka Corp. ในปี 1964 ด้วยเงินทุนจำนวน 3,000 ดอลลาร์ และเขาสามารถทำเงินจากการขายสบู่ของขวัญแฟนซี ซึ่งเขาได้ตั้งร้านค้าใน Chaska, Minn. นอกเมือง Minneapolis

และในช่วงแรกเขาจ้างผู้หญิงทำสบู่รีดด้วยมือจากที่บ้าน ไม่นานเขาก็ได้พัฒนาเครือข่ายเพื่อกระจายผลิตภัณฑ์ของเขา ไปยังห้างสรรพสินค้า และร้านขายของกระจุกกระจิกทั่วประเทศ

ธุรกิจของเขาขยายตัวอย่างรวดเร็ว และเริ่มขยายผลิตภัณฑ์เป็นโลชั่นบำรุงผิว เทียนหอม และของใช้อื่น ๆ ซึ่งเพียงแค่ในช่วงฤดูใบไม้ผลิเพียงปีเดียว เขาได้เพิ่มผลิตภัณฑ์ใหม่ 78 รายการ Taylor พาบริษัทเข้าเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ได้สำเร็จในปี 1968

และในช่วงปลายทศวรรษ 1970 Minnetonka มียอดขายต่อปีสูงถึง 25 ล้านเหรียญ เขาได้เพิ่มตัวแทนจำหน่ายในยุโรป แคนาดา และออสเตรเลีย แต่ Taylor เองที่มีความทะเยอทะยานสูงกำลังคัดเลือกผลิตภัณฑ์ในตลาดที่ใหญ่ขึ้น ที่สามารถยกระดับ บริษัทของเขาไปอีกขั้น 

เขาเคยประสบกับความล้มเหลวครั้งใหญ่เมื่อ Clairol และ Gillette ที่คู่แข่งยักษ์ใหญ่ได้ทำการกำจัดแชมพูกลิ่นผลไม้ที่เป็นผลิตภัณฑ์สุด Hot ของเขา เพราะเขารีบเร่งผลิตภัณฑ์ของตัวเองออกสู่ตลาดมากเกินไป และในท้ายที่สุดก็โดนบีบออกตลาดโดยคู่ต่อสู้ที่น่าเกรงขาม

ในขณะที่เขาขับรถฝ่าการจราจรในเช้าวันนั้น Taylor ก็ยังคงนึกภาพสบู่ล้างมือที่เลอะเทอะที่อยู่บนโต๊ะเครื่องแป้งในครัวที่เก่าแก่ และเขาคิดว่าจะทำลายภาพสบู่ที่น่าเกลียดนั้นได้อย่างไร  “ผมคิดว่าทำไมไม่ใส่ลงในภาชนะที่สวยงามและมีปั๊มล่ะ” Taylor กล่าว 

“สิ่งนี้อาจเป็นสิ่งที่ถูกใจเหล่าแม่บ้าน และสิ่งนี้จะปฏิวัติวงการ” เขาบอกให้นักเคมีของเขาและพวกเขาก็พัฒนาสบู่เหลวอย่างรวดเร็วซึ่งรวมเอาสารประกอบที่ทำให้ผิวเนียนอยู่ในสูตรของแชมพู

ไม่กี่เดือนต่อมาเขาได้เปิดตัวเครื่องผลิตภัณฑ์สบู่ที่น่าทึ่ง เป็นสบู่เหลวขวด 16 ออนซ์ที่มีปั๊ม ขายในราคา 4.95 ดอลลาร์และมาในกล่องของขวัญ Taylor ได้นำเข้าไปขายในห้างสรรพสินค้าซึ่งประสบความสำเร็จเป็นอย่างมาก

เหล่าแม่บ้านได้เขียนจดหมายถึง Minnetonka เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ดังกล่าว พวกเธอสงสัยว่าทำไมถึงหาซื้อตามร้านขายยาและร้านสะดวกซื้อเหมือนสบู่ก้อนทั่วไปไม่ได้? 

ด้วยการตอบสนองอย่างรวดเร็ว Taylor ตัดสินใจว่าถ้าเขาลดขนาดของบรรจุภัณฑ์ นำขวดออกจากกล่อง ลดราคา และตั้งชื่อให้เป็นชื่อสามัญมากขึ้น ผลิตภัณฑ์ของเขาอาจได้รับความนิยมในตลาด Mass ได้เช่นกัน

ในช่วงปลายปี 1979 Taylor พร้อมที่จะเปิดตัวสบู่เหลวชนิดใหม่ในตลาด Mass ในชื่อ Softsoap หลังจากทดสอบการตลาดมาหลายเดือน เขาตัดสินใจขายในราคา 1.59 ดอลลาร์ในขวดขนาด 10.5 ออนซ์ซึ่งเทียบเท่ากับสบู่ปรกติมากกว่าห้าก้อน

Softsoap ผลิตภัณฑ์ที่พลิกบริษัทของ Taylor
Softsoap ผลิตภัณฑ์ที่พลิกบริษัทของ Taylor

Taylor คิดการณ์ใหญ่ และได้ทำการติดต่อนายหน้าร้านขายของชำและร้านขายยา 91 แห่ง ทั่วประเทศเพื่อนำ Softsoap เข้าสู่ดินแดนที่ Minnetonka ไม่เคยเจาะมาก่อน ร้านขายของชำและร้านขายยา แต่ปัญหาเดียวคือผู้จัดการร้านหลายคนต้องการให้ Softsoap อยู่ในส่วนสุขภาพและความงาม

Taylor พยายามที่จะวางผลิตภัณฑ์ของเขาไว้ข้าง ๆ สบู่ก้อน เพื่อให้ลูกค้าเข้าใจว่ามันเป็นอีกทางเลือกหนึ่งที่แตกต่างจากสบู่แบบเดิมที่ดูเลอะเทอะ

การตอบสนองจากตลาดมีแนวโน้มที่ดีมากจนในช่วงต้นปี 1980 Taylor ได้ตัดสินใจที่จะเสี่ยงครั้งใหญ่: เขาออกอากาศโฆษณาทางโทรทัศน์ตัวแรก และใช้เงิน 7 ล้านเหรียญในการสร้างแคมเปญโฆษณาระดับชาติเพื่อแนะนำ Softsoap

ช่วงแรก ๆ ยังไม่มีอะไรเกิดขึ้น บริษัทแทบไม่ได้รับการสั่งซื้อเป็นเวลากว่าสามเดือน สินค้าคงคลังกองพะเนิน “CFO ของผมพูดว่า คุณมีความคิดดีๆ กว่านี้อีกหรือไม่? เพราะสิ่งที่ทำไปดูเหมือนจะล้มเหลวไม่เป็นท่า ‘” Taylor กล่าว 

แต่ Taylor ไม่ได้กังวล เขาเตือน CFO ว่าการวิจัยของพวกเขาแสดงให้เห็นว่าแม่บ้านซึ่งเป็นลูกค้าเป้าหมายจำเป็นต้องดูผลิตภัณฑ์ทางทีวีอย่างน้อยสามครั้งก่อนที่จะทำการสั่งซื้อ

Taylor มั่นใจว่ายอดขายล็อตใหญ่จะเริ่มเข้ามาในไม่ช้า “สองสัปดาห์ต่อมาสินค้าในโกดังแทบจะหายไปหมดสิ้น” Taylor กล่าว “ มันขายหมดแล้ว จากนั้นเราก็ไล่ตามความต้องการอย่างบ้าคลั่งของตลาด เป็นเวลาแปดหรือเก้าเดือนก่อนที่เราจะตามทัน” ภายในสิ้นปี Softsoap มียอดขาย 39 ล้านเหรียญสหรัฐ

เมื่อถึงจุดนั้น Taylor ต้องเผชิญกับอุปสรรคที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของเขานั่นคือการแข่งขัน สินค้าเลียนแบบหลายสิบรายการบุกมาตีตลาดจากคู่แข่งรายย่อย

สิ่งที่คุกคามมากกว่านั้นคือข้อเท็จจริงที่ว่าผู้ผลิตสบู่รายใหญ่เช่น P&G, Unilever และ Colgate เริ่มทดลองผลิตภัณฑ์ สำหรับ Taylor มันเริ่มดูเหมือนประสบการณ์เลาร้ายที่เขาเคยเจอกับแชมพูกลิ่นผลไม้มาก ๆ

“เรารู้สึกว่าการแข่งขันกำลังจะมาถึงและพวกเขาพยายามทำให้เราออกไปจากธุรกิจนี้” Taylor กล่าว “พวกเขาขายสบู่เหลวในราคาต้นทุนการผลิต” เขากล่าวเสริมว่า“ สิ่งเดียวที่ผมคิดได้คือทำให้ทุกอย่างมันช้าลง”

ในช่วงต้นปี 1981 Taylor โทรหา Calmar ซึ่งเป็น บริษัท ในแคลิฟอร์เนียที่ผลิตปั๊มพลาสติกทั้งหมดสำหรับ Softsoap และขอให้ประธานและผู้จัดการฝ่ายขายบินมาหาเขาทันที

เมื่อมาถึง Taylor บอกพวกเขาว่า Minnetonka อาจต้องการซื้อปั๊มมากถึง 100 ล้านเครื่องในปีนั้น “พวกเขาเกือบจะกระโดดออกจากที่นั่ง เพราะพวกเขาไม่เคยได้รับคำสั่งซื้อครั้งใหญ่ขนาดนี้มาก่อนในชีวิต” Taylor กล่าว “ผมพูดว่า ‘สิ่งนี้จะส่งผลต่อการผลิตของคุณอย่างไร?’ และพวกเขากล่าวว่า ‘แน่นอน เราไม่สามารถผลิตให้กับลูกค้ารายอื่นของเราได้ เราผลิตให้ได้เพียงแค่สำหรับคุณเท่านั้น ‘”

การเดิมพันครั้งสำคัญด้วยคำสั่งซื้อจำนวนมหาศาลเช่นนี้ แน่นอนว่ามีความเสี่ยงที่สูงมาก ๆ  คำสั่งซื้อที่ใหญ่ที่สุดที่เขาเคยทำก่อนหน้านั้นคือประมาณ 5 ล้านหน่วย แต่ Taylor ค่อนข้างมั่นใจว่าเขาสามารถจัดการได้ “เรามีเงินไหลเข้ามาก เราร่ำรวย เพราะความต้องการในผลิตภัณฑ์ของเรา” เขากล่าว และเขารู้ว่ามันจะเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการทำให้การแข่งขันของเขาหยุดลงชั่วคราวจากคู่แข่งรายใหญ่

ในขณะนั้นมีผู้ผลิตขวดปั๊มรายอื่นเพียงรายเดียวในสหรัฐฯที่ผลิตปั๊มแบบพลาสติก และยังดูเหมือนว่าจะไม่เหมาะสมที่จะทำงานในผลิตภัณฑ์ที่มีขนาดใหญ่

ส่วนในจีนยังไม่สามารถผลิตผลิตภัณฑ์ที่ต้องใช้การฉีดขึ้นรูปพลาสติก ผู้ผลิตรายอื่นจะต้องใช้เวลาหลายสัปดาห์ในการออกแบบและตัดเหล็กสำหรับแม่พิมพ์ปั๊ม Taylor เจรจาลดราคากับผู้บริหาร Calmar และสั่งซื้อจำนวน 100 ล้านชิ้นทันที

การเดิมพันของ Taylor ด้วยการจ่ายเงินครั้งใหญ่ คู่แข่งรายใหญ่ของเขาถึงกับต้องหยุดชะงัก  ยอดขายของ Softsoap ยังคงเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องและ Minnetonka ยังคงรักษาตำแหน่งอันดับ 1 ในตลาดสบู่เหลวที่กำลังเติบโต หลังจากนั้น Taylor ก็ได้พัฒนา Softsoap สำหรับสบู่อาบน้ำ สบู่ทำงาน และสบู่ทางการแพทย์

ในที่สุดผู้ผลิตสบู่รายใหญ่ก็เข้าสู่ตลาดและเริ่มตัดราคา Minnetonka ในปี 1983 สบู่เหลวยี่ห้อ Ivory ของ P&G แซงหน้า Softsoap ขึ้นครองอันดับ 1 ในส่วนแบ่งการตลาด ซึ่งจากกรณีศึกษาของ Harvard ทาง Minnetonka สูญเสียเงินจำนวนมหาศาลทั้งในปี 1982 และ 1983 และท้ายที่สุด Taylor ก็ถูกบังคับให้ต้องลดจำนวนพนักงานลง

 Ivory ของ P&G ที่ออกมาเพื่อล้ม Softsoap
Ivory ของ P&G ที่ออกมาเพื่อล้ม Softsoap

แต่พลังของแบรนด์ที่เป็นที่ยอมรับของ Softsoap ทำให้ Taylor มีเวลาในการแก้ไข เขาลดขนาดขวด Softsoap เหลือ 7.5 ออนซ์และลดราคาลง ในปี 1985 Softsoap กลับมาเป็นแบรนด์อันดับ 1 ด้วยส่วนแบ่งการตลาด 36% ในตลาดสบู่เหลวที่มีมูลค่ากว่า 100 ล้านเหรียญ

Taylor เคยเป็นผู้ริเริ่มสร้างนวัตกรรมในตลาดที่นอกเหนือจากสบู่ ในปี 1983 Minnetonka ได้เปิดตัว Check-Up ยาสีฟันป้องกันคราบจุลินทรีย์ตัวแรกในสหรัฐอเมริกา

และเป็นครั้งแรกที่มีการขายแบบปั๊ม แต่คู่แข่งรายใหญ่ของเขาก็รีบเร่งออกผลิตภัณฑ์แบบปั๊มของตัวเองในแบรนด์ที่มีชื่อเสียงทำให้ส่วนแบ่งการตลาดของ Check-Up ตกลงไปในท้ายที่สุด

Taylor ประสบความสำเร็จมากขึ้นด้วยน้ำหอม ในปี 1980 เขาได้ซื้อธุรกิจเครื่องสำอาง Calvin Klein และเริ่มดำเนินการในธุรกิจใหม่ในปี 1985 เมื่อเขาเปิดตัวน้ำหอม Obsession ด้วยแคมเปญโฆษณามูลค่า 17 ล้านเหรียญสหรัฐ และได้กลายเป็นที่นิยมอย่างมากโดยมียอดขาย 50 ล้านเหรียญในปีแรก

จากนั้นเขาก็ปล่อยผลิตภัณฑ์น้ำหอมที่ประสบความสำเร็จอย่างมาก ในรุ่น Eternity ออกมา Taylor พบว่าอัตรากำไรในธุรกิจน้ำหอมมีมากกว่าในธุรกิจสบู่ “ผมเห็นได้ชัดเจนว่าธุรกิจสินค้าอุปโภคบริโภคจะต้องประสบความสำเร็จในระยะยาว” เขากล่าว “ผมคิดว่าสามารถใช้ทุนจำนวนเท่ากันแล้วนำไปลงในผลิตภัณฑ์อย่าง Calvin Klein และสามารถทำเงินได้มากกว่า”

ดังนั้นเมื่อ Reuben Mark CEO ของ Colgate-Palmolive เรียก Taylor เข้าไปพบ ในปี 1987 เพื่อหารือเกี่ยวกับการซื้อ Softsoap เขาก็พร้อมที่จะทำข้อตกลง และลงเอยด้วยการขายกิจการให้กับ Colgate-Palmolive ในราคา 75 ล้านเหรียญสหรัฐ

จากนั้นสองสามปีต่อมาเขาขาย บริษัท ที่เหลือให้กับ บริษัท ย่อยของ Unilever ซึ่งเป็นคู่แข่งสบู่รายเก่าของเขาในราคา 376.5 ล้านดอลลาร์ 

ซึ่งในที่สุดเหล่ายักษ์ใหญ่ในอุตสาหกรรมสินค้าอุปโภคบริโภคก็ยังคงควบคุมตลาดของตน แต่ต้องบอกว่าการตัดสินใจของ Robert Taylor ในการปิดกั้นการแข่งขันชั่วคราวด้วยการทุ่มซื้อขวดปั๊มจนหมดตลาดในครั้งนั้น ถือเป็นการสอนบทเรียนเกี่ยวกับกลยุทธ์ทางธุรกิจให้เหล่ายักษ์ใหญ่ได้อย่างเจ็บแสบครั้งนึงในประวัติศาสตร์ทางด้านธุรกิจเลยทีเดียวครับผม

References : หนังสือ The Greatest BUSINESS DECISIONS of All Time โดย Verne Harnish
https://factrepublic.com/facts/18184/
https://www.youtube.com/watch?v=8KNu_qRrn4M

Johny Srouji กับ Chip M1 ชายผู้สานฝันวิสัยทัศน์ของ Steve Jobs ให้กลายเป็นความจริง

ในที่สุด Apple ก็สามารถบรรลุเป้าหมายในการผลิตชิป M1  เป้าหมายที่ Steve Jobs เคยจินตนาการไว้ คงจะดีไม่น้อยถ้า Jobs ได้เห็นการเปิดตัวในครั้งนี้ ต้องบอกว่าทีมงานยุคใหม่ของ Apple ก็ยังคงก้าวไปข้างหน้าอย่างภาคภูมิใจที่ผลักดันวิสัยทัศน์เดิมของศาสดาของพวเขาให้ก้าวไปข้างหน้าได้อย่างมั่นคง

การเริ่มต้นจาก ​​PowerPC และจากนั้นหันไปพึ่งพา Intel เป็นหนทางในการพัฒนา Mac แต่ไม่เคยบรรลุเป้าหมายในการเป็นเจ้าของแพลตฟอร์มพีซี โดยแท้จริงมาก่อนเลยเพาะพวกเขาต้องยืมจมูกผู้อื่นหายใจอยู่เสมอในตลาดพีซี 

ต้องบอกว่าการเปิดตัว M1 นั้น เป็นสิ่งที่ยิ่งใหญ่และอาจมีความสำคัญเพียงอันดับสองรองจากการเปิดตัวโปรเซสเซอร์ A-Series ที่ใช้ ARM ของ Apple สำหรับ iDevices ของ Apple (iPhone, iPad, Apple Watch)

และมันสมองที่อยู่เบื้องหลังการเปลี่ยนไปใช้ ARM และชิป A-Series ของ Apple คือ Jony Srouji วิศวกรชาวอิสราเอลซึ่งทำงานกับทั้ง IBM และ Intel มานานหลายทศวรรษ

Srouji อาจไม่ปรากฏให้เห็นเหมือนกับผู้บริหารคนอื่น ๆ ของ Apple แต่การมีส่วนร่วมของเขาในการเติบโตยุคหลังของ Apple นั้นเป็นเรื่องที่ยิ่งใหญ่มาก 

โครงการบุกเบิกของโปรเซสเซอร์ A-Series ที่นำโดย Srouji นำไปสู่การนำวิสัยทัศน์ของ Steve Jobs ไปใช้กับ Mac ในที่สุด

Srouji เกิดในครอบครัวชาวอาหรับที่นับถือศาสนาคริสต์ Srouji เป็นชาวเมืองไฮฟาในอิสราเอล เขาสำเร็จการศึกษาระดับปริญญาโทด้านวิทยาการคอมพิวเตอร์จาก Technion Israel Institute of Technology ซึ่งถือว่าเป็นหนึ่งในวิทยาลัยวิศวกรรมที่ดีที่สุดในโลก 

โดย Srouji สามารถใช้ภาษาอาหรับ ฮิบรู และฝรั่งเศสได้อย่างคล่องแคล่ว เขาสามารถพูดภาษาอังกฤษได้เช่นกัน

Srouji เข้ามาร่วมงานกับ Apple ในปี 2008 เมื่อ iPhone เครื่องแรกวางจำหน่ายไปแล้ว เขาได้รับการว่าจ้างจาก Bob Mansfield ผู้บริหารฮาร์ดแวร์ระดับสูงของ Apple ในเวลานั้น

แม้ว่า iPhone จะประสบความสำเร็จอย่างมาก แต่ Jobs ก็รู้ถึงจุดอ่อนของ iPhone และวิธีเดียวที่จะแก้ไขปัญหานี้ได้คือการทำงานกับชิปเซ็ตแบบที่สามารถกำหนดได้เองที่ออกแบบมาจากภายใน 

“Jobs สรุปได้ว่าวิธีเดียวที่ Apple จะสร้างความแตกต่างและนำเสนอสิ่งที่ไม่เหมือนใครและยอดเยี่ยมอย่างแท้จริง ก็คือ Apple ต้องเป็นเจ้าของชิปซิลิกอนของตัวเอง”

โครงการใหญ่ครั้งแรกของ Srouji ใน Apple คือการนำไปสู่การพัฒนา A4 ซึ่งเป็นโปรเซสเซอร์ A-series ตัวแรกจาก Apple ชิปเซ็ตเปิดตัวใน iPad เครื่องแรกตามมาด้วย iPhone 4 ที่มาพร้อมกับจอภาพ Retina 

ตั้งแต่นั้นมา Apple ก็เป็นผู้บุกเบิกอุตสาหกรรมชิปและผู้ที่ทำความฝันของ Jobs ให้มันเป็นไปได้คือชายที่ชื่อ Johny Srouji กับการลงทุนทรัพยากรในการออกแบบชิปเซ็ตของตัวเอง ซึ่งได้รับการพิสูจน์แล้วว่าเป็นการตัดสินใจที่ยอดเยี่ยมที่สุดสำหรับ Apple 

การพัฒนาชิปเซ็ต A-series ของตัวเองทำให้ Apple สามารถควบคุมทั้งฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์ได้อย่างเต็มที่ซึ่งเป็นสิ่งที่คู่แข่งไม่สามารถตามได้ทันมาจวบจนถึงปัจจุบัน

และบทบาทของ Srouji ใน Apple ก็เติบโตขึ้นเรื่อย ๆ และเหตุผลก็คือการพัฒนาชิปภายในองค์กรที่ให้พลังการประมวลผลกับอุปกรณ์ Apple ส่วนใหญ่เช่น iPhone, Apple Watch, iPads และผลิตภัณฑ์อื่น ๆ 

Srouji ยังเป็นผู้ที่มีบทบาทสำคัญในการตั้งศูนย์ R&D ที่ใหญ่เป็นอันดับสองของ Apple ใน Herzliya ประเทศอิสราเอลในปี 2015 ซึ่งต้องบอกว่าศูนย์วิจัยและพัฒนา Herzliya ได้รับเครดิตในการพัฒนาเทคโนโลยีสำคัญที่อยู่ใน iPhone รุ่นใหม่ ๆ

และ Apple ได้ให้รางวัลแก่ความพยายามของ Srouji ในการออกแบบชิปที่มีความซับซ้อนที่สุดตัวหนึ่งในอุตสาหกรรมสมาร์ทโฟน เมื่อ Srouji ได้รับการเลื่อนตำแหน่งให้เป็นรองประธานอาวุโสฝ่ายเทคโนโลยีฮาร์ดแวร์ในปี 2015

Apple ได้มอบหุ้นมูลค่า 10 ล้านดอลลาร์ให้กับเขา โดย Srouji ได้รับค่าตอบแทนกว่า 24 ล้านดอลลาร์ทำให้เขาเป็นหนึ่งในห้าผู้บริหารระดับสูงของ Apple ที่มีรายได้สูงที่สุด

ซึ่งในความเป็นจริงแพคเกจการจ่ายเงินมหาศาลที่ทาง Apple มอบให้ Srouji ทำให้เขากลายเป็นผู้บริหารที่ได้รับค่าตอบแทนสูงสุดเป็นอันดับสองของ บริษัท รองจาก Angela Ahrendts หัวหน้าฝ่ายค้าปลีกเพียงเท่านั้น ถ้าไม่นับ CEO อย่าง Tim Cook

ต้องบอกว่าเรื่องราวของการสร้าง Chip M1 นั้นมันเป็นวิสัยทัศน์ที่มองเห็นอนาคตของ Steve Jobs ศาสดาผู้ล่วงลับ และคนที่มาสานต่อมันได้สำเร็จก็คือ Srouji ซึ่งมันเป็นก้าวย่างที่สำคัญมาก ๆ ของ Apple ในการที่เข้ามาครอบครองตลาด PC และ Notebook ที่พวกเขาเป็นรองมาอย่างยาวนาน และนี่จะกลายเป็นจุดเปลี่ยนที่สำคัญของประวัติศาสตร์ของ Apple อีกครั้งหนึ่ง นั่นเองครับผม

References : https://www.patentlyapple.com/patently-apple/2020/11/apples-craig-federighi-and-johny-srouji-describe-the-genesis-of-the-m1-chip-while-microsoft-reveals-their-own-pluton-proce.html
https://www.independent.co.uk/life-style/gadgets-and-tech/apple-m1-interview-macbook-release-specs-ports-reviews-b1721844.html
https://indianexpress.com/article/technology/tech-news-technology/interesting-facts-about-johny-srouji-the-man-behind-apples-custom-processors-6474325/
https://www.bloomberg.com/features/2016-johny-srouji-apple-chief-chipmaker/

ยินดีต้อนรับสู่ปี 2029 ในวันที่โลกเราไม่มีห้างสรรพสินค้าอีกต่อไป

พอดีเพิ่งได้มีโอกาสหนังสือ The Future is Faster Than You Think จากนักเขียน Peter H.Diamandis และ Steven Kotler ต้องบอกว่ามีหลากหลายเรื่องราวจากหนังสือเล่มนี้ที่น่าสนใจที่ผมอยากมาเล่ากัน

เป็นหนังสือที่ว่าด้วยเรื่องราวของการทำนายโลกอนาคต ผ่านการวิเคราะห์เทคโนโลยีที่มีอยู่ในปัจจุบันและคาดว่าจะเกิดขึ้นในอนาคตอันใกล้นี้ ซึ่งในบทหนึ่ง หนังสือได้ฉายภาพอนาคตของการที่จะไม่มีห้างสรรพสินค้าอีกต่อไปได้อย่างน่าสนใจเลยทีเดียว

ซึ่งผมคิดว่ามันเป็นสิ่งที่เป็นไปได้ โดยเฉพาะในประเทศอย่างอเมริกา ที่วัฒนธรรมการช็อปปิ้งออนไลน์กำลังกลายเป็นกระแสหลัก และห้างสรรพสินค้าเริ่มทยอยล้มหายตายจากไปทีละราย จากที่ได้เราได้เห็นจากข่าวกัน

และแน่นอนว่า มันมี 2-3 เทคโนโลยีที่จะเกิดขึ้นแน่ ๆ เช่น Virtual Reality , 3D Printing , Voice Assistant ที่กำลังเริ่มเข้ามามีบทบาทอย่างมากในปัจจุบัน

โดยทางผู้เขียนได้ทำนายไว้ว่าในปี 2029 เครือข่ายเซ็นเซอร์ต่าง ๆ รวมถึงเทคโนโลยี AI ได้พัฒนาจนถึงขีดสุด

เราไม่จำเป็นต้องเดินทางไปห้างสรรพสินค้าต่าง ๆ อีกต่อไป เพราะโลกของห้างสรรพสินค้านั้นมาอยู่บนโลก Virtual Reality ทั้งหมดแล้วนั่นเอง เราสามารถเข้าถึงนักออกแบบชื่อดัง แบรนด์ชื่อดัง ของทั้งโลกผ่าน VR

ระบบ Voice Assistant จะช่วยให้เราได้รู้ว่า มีอะไรที่กำลังเป็นเทรนด์อยู่บนโลกนี้ที่ถูกเชื่อมต่อถึงกันแบบไร้รอยต่อ

ยิ่งโดยเฉพาะสินค้าแฟชั่น นั้น จะเป็นการสร้างเพื่อตอบความต้องการของลูกค้าแต่ละราย การ Customise ไปยังลูกค้าแต่ละรายที่แตกต่างกัน เราไม่ต้องใส่เสื้อผ้าเหมือนใครอีกต่อไป เราอาจจะได้เห็น เสื้อผ้าชิ้นเดียวของแบรนด์ชื่อดัง ที่มีแค่เราเท่านั้นที่ใส่อยู่คนเดียวบนโลกใบนี้

แน่นอน เพราะเทคโนโลยีอย่าง 3D Printing ก็กำลังพัฒนาไปอย่างมาก ไม่ต้องมีการ stock ไปยังร้านค้าที่เป็น Physical อีกต่อไป มีการผลิตตาม Demand ความต้องการแบบทันที และตรงทุกความต้องการของลูกค้าแต่ละราย

และการจัดส่งสินค้าก็จัดส่งอย่างรวดเร็วผ่าน Drone ทำให้ได้รับสินค้าแทบจะในทันทีหลังการผลิตออกมาจากเครื่องปริ้นต์ 3 มิติ

ถือได้ว่าเป็นการทำนายที่น่าสนใจ ที่อ้างอิงพื้นฐานของเทคโนโลยีที่กำลังจะเกิด การ scan ร่างกายแบบ 3 มิติ นั้นเรามีเทคโนโลยีที่รองรับอยู่แล้วในปัจจุบัน และ Amazon ก็ได้ซื้อกิจการ Body Labs ที่มีเทคโนโลยีนี้อยู่เป็นที่เรียบร้อยแล้ว

ที่ปรึกษาแฟนชั่นด้าน AI ทั้ง Alibaba และ Amazon ก็ใช้เทคโนโลยี Deep Learning เพื่อให้คำแนะนำ โดยอาศัยคำแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญด้านแแฟชั่นที่เป็นมนุษย์ หรือ อัลกอริธึมของ Amazon ให้คำแนะนำเสื้อผ้าตามความต้องการของผู้ใช้และพฤติกรรมในโลก Social Media

ส่วนระบบ VR นั้น Hololux ซึ่งเป็นความร่วมมือระหว่าง Microsoft และ London College of Fashion แว่นตา VR ที่ช่วยให้คุณเลือกซื้อสินค้าในความเป็นจริงได้แบบผสมผสานจากทุก ๆ ที่ในโลก

ต้องบอกว่าโลกเราจะเปลี่ยนไปอย่างที่เราคาดไม่ถึงในอีก 10 ปีข้างหน้า และในวันนั้นเราอาจจะได้เห็น วันสิ้นสุดของห้างสรรพสินค้า ที่เราผูกพันกับมันมาอย่างยาวนานก็เป็นได้นั่นเองครับผม

References : หนังสือ The Future is Faster Than You Think โดย Peter H.Diamonds และ Steven Kotler

Zappos กับการตัดสินใจครั้งสำคัญทางธุรกิจที่พลิกชีวิตบริษัทไปตลอดกาล

สิ่งที่เกิดขึ้นที่ Zappos ยักษ์ใหญ่ด้านรองเท้าออนไลน์ในปี 1999 ซึ่งการตัดสินใจทางธุรกิจครั้งหนึ่งที่ดูเหมือนจะกลายเป็นความสิ้นหวังไปแล้วนั่นก็คือการเสนอการจัดส่งฟรีและการคืนสินค้าฟรี แต่ในที่สุดก็ช่วยให้บริษัทพบว่าความได้เปรียบในการแข่งขันที่แท้จริงไม่ใช่ราคา แต่เป็นการให้ความสนใจกับการบริการลูกค้า

แม้จะต้องใช้เวลาอีกหลายปีถึงจะได้ผลลัพธ์ที่ชัดเจน แต่การตัดสินใจจัดส่งฟรี ในที่สุดก็ทำให้ Zappos สามารถก้าวขึ้นมาสู่ความยิ่งใหญ่ พวกเขาไม่เพียง แต่เป็น บริษัท รองเท้าออนไลน์ แต่เป็นสิ่งที่ยิ่งใหญ่กว่านั่นคือ พวกเขาเป็นบริษัทที่เกิดขึ้นเพื่อขายรองเท้า แต่มุ่งมั่น เพื่อให้บริการลูกค้าที่ดีที่สุดในโลก

อย่างไรก็ตามในปี 1999 การมีชีวิตรอดเป็นเพียงสิ่งเดียวที่อยู่ในใจของ Nick Swinmurn ผู้ก่อตั้ง Zappos ซึ่งต้องบอกว่าในตอนนั้นมันเป็นยุคของ Pets.com, eToys และแม้แต่ Kozmo.com ซึ่งก็มีการจัดส่งหมากฝรั่งถึงบ้านให้คุณฟรี ในยุคที่ดอทคอมเฟื่องฟู ดัชนีชี้วัดความสำเร็จนั้นถูกนับโดย Pageview หรือ จำนวนผู้เข้าชมเว๊บไซต์ ไม่ใช่ผลกำไร 

เฉกเช่นเดียวกับที่ Zappos หรือที่มีชื่อเดิมว่า shoesite.com ซึ่ง Swinmurn ประกาศไว้ว่าจะกลายเป็น “Amazon of shoes” 

และเพื่อหาเงินทุนให้กับธุรกิจของเขา Swinmurn ได้เข้าหา Tony Hsieh นักลงทุนรุ่นเยาว์ที่ขาย บริษัท LinkExchange ซึ่งเป็น บริษัท ของตัวเองในราคา 265 ล้านดอลลาร์ ไปได้ก่อนหน้านั้นไม่นาน

Hsieh ตกลงที่จะลงทุน แต่มีเงื่อนไขว่า Swinmurn จะต้องหาคนที่รู้จักรองเท้าจริงๆ ดังนั้น Swinmurn จึงว่าจ้าง Fred Mossler อดีตพนักงานขายรองเท้าที่ Nordstrom และ Hsieh ตกลงที่จะให้ทุนแก่ บริษัท เป็นเวลาสองสามเดือนจนกว่าจะสามารถระดมทุนจาก บริษัท ร่วมทุนขนาดใหญ่ได้มากขึ้น

แต่การขายรองเท้าบนเว็บไม่ใช่เรื่องง่ายอย่างเฉกเช่นเดียวกับ การขายหมากฝรั่ง สำหรับคนส่วนใหญ่ ใครจะซื้อรองเท้าโดยไม่ลองใช้ล่ะ? 

ในขณะที่ Zappos นั้นพบเจอแต่อุปสรรค์ และไม่สามารถสร้าง Model ธุรกิจ ที่ดีพอที่จะสร้างความประทับใจให้กับ VC ที่ใหญ่กว่า และมันก็ทำให้เงินสดของพวกเขาหมดไปอย่างรวดเร็ว 

มีการถกเถียงกันในเหล่าผู้นำว่าจะรับวิกฤติดังกล่าวได้อย่างไร? ตามที่ Mossler กล่าวว่า Swinmurn ได้โยน idea เรื่องการจัดส่งฟรี ออกมา

ซึ่งในการสนทนาที่ตามมา พบว่ามันมีความเสี่ยงที่คนจะไม่ส่งรองเท้าคืนโดยให้ลูกค้าสั่งซื้อหลาย ๆ คู่ เพื่อพวกเขาจะได้ลองดูทั้งหมด และจะไม่ถูกเรียกเก็บเงิน

Mossler และ Swinmurn ไม่รู้ว่ากลยุทธนั้นจะมีค่าใช้จ่ายเท่าไหร่หรือจะใช้ได้ผลหรือไม่ ไม่มีใครรู้ว่าพวกเขาเสนออะไรที่คล้ายกันได้อีกหรือไม่ แต่ก็ไม่สำคัญ เพราะสถานการณ์ในตอนนั้น พวกเขาไม่มีตัวเลือก 

ทีมผู้บริหารที่ร่วมกันตัดสินใจครั้งสำคัญชี้ชะตาบริษัท
ทีมผู้บริหารที่ร่วมกันตัดสินใจครั้งสำคัญชี้ชะตาบริษัท

ดังนั้นในเดือนพฤศจิกายน 1999 พวกเขาจึงวางแบนเนอร์ประกาศการจัดส่งฟรีที่ด้านบนของหน้าเว็บของบริษัท แม้ว่าพวกเขาไม่ได้โปรโมตส่วนข้อความดังกล่าวในเว็บไซต์หลัก ลูกค้าต้องคลิกไปยังหน้าบริการลูกค้าเพื่อดูข้อความนั้น

แต่ความกล้าเสี่ยงกลายเป็นได้ผล ไม่เพียงแต่จำนวนลูกค้าเพิ่มขึ้น แต่การเปลี่ยนลูกค้าจากผู้เข้าชมเป็นผู้ซื้อก็เพิ่มขึ้นเช่นกันซึ่งทำให้ Hsieh ยังคงให้เงินสนับสนุน บริษัท (เขากลายเป็น CEO ในปี 2000) 

ในที่สุดเว็บไซต์อื่น ๆ ก็เริ่มให้บริการจัดส่งฟรี แต่ความแตกต่างคงเป็นการคืนสินค้าฟรีที่ทำให้ Zappos โดดเด่น ลูกค้าได้รับสินค้าและสามารถนำไปใช้ได้อย่างเต็มที่ แล้วค่อยส่งคืน

ในที่สุดคำสั่งซื้อของ Zappos ทั้งหมดถึง 40% ก็ถูกส่งคืน ซึ่งเป็นค่าใช้จ่ายจำนวนมาก แต่ บริษัท มองว่ามันเป็นเรื่องของการตลาด และผู้ที่ได้รับผลตอบแทนมากที่สุดก็คือผู้ซื้อที่จงรักภักดีกับ Zappos และแน่นอนว่าพวกเขาก็มีการใช้จ่ายสูงสุดเช่นเดียวกัน

จัดส่งฟรีและส่งคืนฟรี  ที่พวกเขาได้ทดลองเสี่ยงทำ มันก็ทำให้บริษัทตระหนักว่าความได้เปรียบในการแข่งขันที่สำคัญคือความสัมพันธ์กับลูกค้าไม่ใช่อย่างที่ Swinmurn เคยเชื่อว่าคือการมีรองเท้าให้เลือกมากที่สุด 

ในทางกลับกันข้อมูลเชิงลึกดังกล่าวได้ส่งผลต่อการตัดสินใจของ Zappos ในปี 2003 ที่จะเปลี่ยนบริษัทจากร้านค้าออนไลน์ขายรองเท้า

Swinmurn กล่าวว่า “มีจุดหนึ่งที่ทำให้เรารู้ว่าเราไม่ใช่ บริษัท อินเทอร์เน็ตหรือเทคโนโลยีจริงๆ แต่เราเป็นร้านขายรองเท้าจริงๆ”

การปล่อยให้บริษัทรองเท้ามืออาชีพจัดการกับความสำเร็จนั้นมีความเสี่ยงน้อยกว่าแน่นอนเนื่องจาก Zappos จะไม่มีทางได้รับรองเท้าผ้าใบสีเขียวนับพันคู่ที่ไม่มีใครต้องการ

แต่ Hsieh ตระหนักดีว่าความสามารถในการรับประกันว่ารองเท้าจะมาถึงที่ประตูบ้านของลูกค้าเมื่อใด แน่นอนว่ามันมีความสำคัญต่อลูกค้าพอ ๆ กับนโยบายการคืนสินค้า  พวกเขาตัดสินใจอีกครั้งโดยไม่ใช้สเปรดชีตหรือที่ปรึกษาของ McKinsey เพื่อทำการตัดสินใจครั้งสำคัญอีกครั้ง

หลังจากที่ Zappos ทำการไล่บริษัทโลจิสติกส์ที่แต่เดิมนั้นทำการ outsource ออก และเริ่มสร้างระบบของตัวเองเรียกว่า WHISKEY (WareHouse Inventory System ใน KentuckY) ทำให้ยอดขายเพิ่มขึ้นจาก 1.6 ล้านดอลลาร์ในปี 2000 เป็น 8.6 ล้านดอลลาร์ในปีถัดไป และ 32 ล้านดอลลาร์ในปีถัดไปหลังจากนั้น

ด้วยระบบนี้ Zappos สามารถทำในสิ่งที่ลูกค้าต้องการได้ รวมถึงทำให้บางคนประหลาดใจที่มีอีเมลแจ้งว่าสามารถจัดส่งรองเท้าได้ภายในสองวัน หรือเพียงแค่ข้ามคืน แทนที่จะเป็นสัปดาห์เหมือนในยุคก่อนหน้า

Swinmurn กล่าวว่า “ ถ้าคุณสามารถใช้สิ่งที่เป็นมาตรฐาน และทำให้ความรู้สึกนั้นเป็นส่วนตัวนั่น ซึ่งนั่นก็คือประสบการณ์ที่ดีของลูกค้า” 

และในที่สุด Zappos ก็ค้นหาจิตวิญญาณที่พวกเขาต้องการเจอ ซึ่งถือเป็นจุดเปลี่ยนจากการตัดสินใจทางธุรกิจครั้งสำคัญ ทำให้ในช่วงปี 2002 บริษัทเติบโตขึ้นอย่างบ้าคลั่ง แม้ว่าจะต้องใช้เครดิตอย่างมากในการขยายธุรกิจต่อไปก็ตามที

แต่ Hsieh สงสัยว่ามีเรื่องพื้นฐานที่จะพูดคุยมากกว่าเรื่องของโลจิสติกส์ กระแสเงินสด หรือแบรนด์รองเท้าหรือไม่ “เราอยากเป็นแค่เรื่องของรองเท้า หรือว่า เราอยากเป็นอะไรที่ใหญ่กว่านี้” 

Mossler กล่าวว่า บริษัท สามารถขยายไปสู่เสื้อผ้าและกระเป๋าถือได้ แต่ Hsieh ซึ่งได้รับอิทธิพลอย่างมากจากหนังสือ Good to Great ของ Jim Collins มีสิ่งอื่นอยู่ในใจ เขากล่าวว่า บริษัท ที่ยิ่งใหญ่อย่างแท้จริงมีจุดประสงค์ที่นอกเหนือไปจากตัวผลิตภัณฑ์ 

และต้องบอกว่าเป็นการตัดสินใจที่กล้าหาญที่สุดที่พวกเขาสามารถทำได้คือการกำหนดแบรนด์ Zappos ให้เป็นเพียงแค่สิ่งเดียวเท่านั้น ซึ่งนั่นคือประสบการณ์ของลูกค้าที่ดีที่สุดของบริษัทใด ๆ ไม่ว่าจะออนไลน์หรือออฟไลน์

แม้จะมีระบบโลจิสติกส์และคลังสินค้าใหม่ของ Zappos แล้วก็ตามที แต่การปฏิบัติตามข้อกำหนดของผู้จัดจำหน่ายรองเท้ายังคงคิดเป็น 25% ของรายได้ของพวกเขา 

Zappos ยังพึ่งพาผู้จัดจำหน่ายรายใหญ่อยู่
Zappos ยังพึ่งพาผู้จัดจำหน่ายรายใหญ่อยู่

แต่ถ้าทั้งสามคนจริงจังกับการบริการลูกค้าพวกเขาจะต้องตัดสายสัมพันธ์ดังกล่าว เพื่อไม่ให้ไม่มีอะไรในห่วงโซ่อุปทานที่พวกเขาไม่สามารถควบคุมได้อีกต่อไปนั่นเอง

ในเดือนมีนาคม ปี 2003 Zappos ได้ตัดสินใจยุติสัญญาผู้จำหน่ายล่าสุดที่เหลืออยู่และดำเนินการด้วยตัวเองอย่างสมบูรณ์

สามเดือนต่อมา Zappos ได้รับวงเงินเครดิตเพิ่มเติม และไม่กี่เดือนหลังจากนั้น Hsieh ได้ค้นหาสถานที่เพื่อสร้างศูนย์บริการแห่งใหม่ ซึ่งได้เกิดการตัดสินใจที่สำคัญขึ้นอีกครั้งหนึ่งโดยมีรากฐานมาจากแนวคิดการขนส่ง และการคืนสินค้า

ดังที่เขาเขียนไว้ในหนังสือ Delivering Happiness  “ในการสร้างแบรนด์ Zappos ให้เป็นเรื่องการบริการลูกค้าที่ดีที่สุด เราจำเป็นต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าการบริการลูกค้า คือเรื่องของทั้งบริษัท ไม่ใช่เพียงแค่แผนกบริการลูกค้าเหมือนบริษัทอื่น ๆ เพียงเท่านั้น เราจำเป็นต้องย้ายสำนักงานใหญ่ทั้งหมดของเราจากซานฟรานซิสโกไปยังทุกที่ที่เราต้องการเพื่อสร้างระบบคอลเซ็นเตอร์ของเรา” 

ดังนั้นในช่วงปลายปี 2546 Hsieh ได้ประกาศว่าเขาจะย้าย Zappos จากซานฟรานซิสโกไปยังลาสเวกัส และมีพนักงาน 70 จาก 90 คนย้ายตามพวกเขาไป

มาถึงวันนี้ Zappos ยังคงให้บริการจัดส่งฟรี นโยบายการคืนสินค้าเพิ่มจาก 30 วันเป็น 365 วันเต็ม ด้วยยอดขาย 1.6 พันล้านเหรียญสหรัฐ และได้กลายเป็นส่วนหนึ่งของ Amazon แต่เป็นหน่วยงานเดียวของ amazon ที่มีการปกป้องวัฒนธรรมองค์กรของตัวเองเปรียบเสมือนดั่งลัทธิ ซึ่งพวกเขามีคัมภีร์ไบเบิลของตัวเองนั่นคือ Zappos Culture Book 

Zappos ได้ให้คำปรึกษากับหลากหลายบริษัท ในเรื่องของการบริการลูกค้าตลอดจนวิธีการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ยั่งยืน โดยอยู่ในอันดับที่ 11 ของรายชื่อสถานที่ทำงานที่ดีที่สุดจากการจัดอันดับของ Fortune และอันดับที่ 3 จาก NRF Foundation / American Express Customers ‘Choice Awards และแน่นอนว่าสิ่งต่าง ๆ เหล่านี้จะไม่มีทางเกิดขึ้นเลย ถ้าการตัดสินใจครั้งสำคัญของพวกเขาในปี 1999 ไม่ได้เกิดขึ้น

References : หนังสือ The Greatest Business Decisions of All Time
https://www.zappos.com/about/stories/zappos-20th-birthday