เส้นทางสู่ Gorilla Glass จากโปรเจ็กต์ล้มเหลวในปี 1971 สู่มาตรฐานหน้าจอสมาร์ทโฟนทั่วโลก

By tharadhol in Business, Entrepreneurship, Recommendations, Science & Tech, The Story

ย้อนกลับไปในยุคก่อน iPhone จะถือกำเนิด พวกเราใช้หน้าจอมือถือที่เรียกได้ว่าห่วยสุดๆ ตกนิดตกหน่อยจอก็แตก เป็นพลาสติกที่มีรอยขีดข่วนง่ายมาก สร้างความปวดหัวให้คนใช้ทั่วโลก

เดือนกันยายน 2006 เพียงสี่เดือนก่อน Steve Jobs วางแผนเปิดตัว iPhone ให้โลกได้เห็น เขาปรากฏตัวที่สำนักงานใหญ่ Apple ด้วยอารมณ์โกรธจัด เพราะเห็น iPhone ต้นแบบมีรอยขีดข่วนทั่วหน้าจอพลาสติก เพราะแค่กระทบกับกุญแจในกระเป๋ากางเกงเท่านั้น จอก็มีรอยเต็มไปหมดแล้ว

ผู้บริหารพยายามอธิบายว่ามีจอแก้วต้นแบบ แต่มันล้มเหลวในการทดสอบ ตกจากที่สูงหนึ่งเมตร 100 ครั้ง พังสิ้นซาก 100 ครั้ง Jobs กล่าวอย่างโมโหว่า “ฉันแค่อยากรู้ว่านายจะทำมันสำเร็จหรือเปล่า”

แผนเดิมคือจัดส่ง iPhone ด้วยจอแบบเดียวกับ iPod แต่จากคำสั่งเด็ดขาดของ Jobs ทำให้ทีม iPhone มีเวลาไม่ถึงปีหาจอใหม่

ปัญหาใหญ่ก็คือ ไม่มีจอแก้วไหนที่ทำได้ตามที่ Jobs ต้องการ แก้วส่วนใหญ่เปราะบาง แตกง่าย หรือไม่ก็หนาเกินไป

Apple พยายามเสริมความแข็งแกร่งของกระจกเองแต่ก็เละเทะไม่เป็นท่า เพราะเป็นบริษัทเทคโนโลยี ไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญด้านวัสดุศาสตร์

ฟ้าลิขิตให้ iPhone ต้องมีหน้าจอพิเศษ เมื่อเพื่อนของ Jobs แนะนำให้เขาติดต่อ Wendell Weeks ซีอีโอของ Corning บริษัทแก้วในนิวยอร์ก

ช่วงปลายทศวรรษ 1950 Bill Decker ประธาน Corning ซึ่งตอนนั้นผลิตจานแก้วสำหรับ Microwave คุยกับ William Armistead หัวหน้าฝ่ายวิจัย

Decker ตั้งคำถามว่าทำไมไม่แก้ไขปัญหากระจกที่แตกง่ายเสียที จึงเป็นจุดเริ่มต้นของ Project Muscle

เป้าหมายของโครงการนี้คือสร้างกระจกใสแข็งแกร่งสุดล้ำ ทีมวิจัยสำรวจวิธีเสริมความทนทานของกระจกทุกรูปแบบที่คิดได้

วิธีการหลักมีสองแบบ คือเทคนิคการชุบแข็งแบบเก่าด้วยความร้อน และแบบใหม่คือกระจกหลายชั้นที่ขยายตัวต่างกัน

นักวิจัยเชื่อว่าเมื่อแก้วหลายชั้นเย็นตัวลง จะเกิดการบีบอัดที่ช่วยเสริมความแข็งแกร่งให้กับผลิตภัณฑ์ได้

การทดลองของ Project Muscle นำไปสู่การพัฒนาวัสดุใหม่ที่แข็งแรงพิเศษง ด้วยกระบวนการเสริมความแข็งแกร่งทางเคมีสุดเจ๋ง

พวกเขาใช้วิธีใหม่ที่เรียกว่าการแลกเปลี่ยนไอออน เริ่มต้นด้วยทรายซึ่งเป็นส่วนประกอบหลักของแก้ว ผสมสารเคมีให้ได้อะลูมิโนซิลิเกตที่มีโซเดียมสูง

จากนั้นนำแก้วแช่ในเกลือโพแทสเซียมและให้ความร้อนสูงถึง 400 องศาเซลเซียส เพราะโพแทสเซียมหนักกว่าโซเดียมในส่วนผสมดั้งเดิม

ไอออนขนาดใหญ่ถูกยัดลงในพื้นผิวแก้ว ทำให้เกิดสภาวะบีบอัดที่มีประสิทธิภาพมาก ๆ พวกเขาตั้งชื่อวัสดุใหม่นี้ว่า Chemcor

Chemcor แข็งแกร่งกว่ากระจกธรรมดาถึง 50 เท่า ทนแรงกดได้สูงถึง 100,000 ปอนด์ต่อตารางนิ้ว และยังมองทะลุผ่านได้ชัดเจน

ปี 1962 Corning คิดว่ากระจกใหม่พร้อมสำหรับตลาดแล้ว แต่พวกเขาไม่รู้จะทำตลาด Chemcor อย่างไร เพราะคุณสมบัติมันเทพเกินไป

Corning จัดงานแถลงข่าวใหญ่ใจกลางแมนฮัตตัน เพื่ออวดโฉมกระจกสุดล้ำนี้ให้โลกได้เห็น มีการทดสอบการกระแทก งอและบิด

แทบไม่มีอะไรทำลายมันได้เลย แต่สิ่งที่น่าประหลาดใจคือมีผู้สนใจเพียงไม่กี่รายเท่านั้น ทั้งที่มันสามารถใช้ประโยชน์ได้มากมาย

ทั้งหน้าต่างที่ทนทานสำหรับเรือนจำ หรือกระจกหน้ารถที่ป้องกันการแตกได้ดี Corning มองเห็นศักยภาพมากมายแต่ตลาดกลับไม่สนใจ

ปี 1969 บริษัทลงทุนวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์นี้ถึง 42 ล้านเหรียญสหรัฐ และ Chemcor ก็พร้อมที่จะเสริมความแข็งแกร่งให้กับโลก

แต่ตลาดกลับตอบรับในทิศทางตรงกันข้าม ไม่มีใครต้องการกระจกแก้วแข็งแรงราคาแพง ท้ายที่สุด Chemcor และ Project Muscle ถูกทิ้งร้างในปี 1971

ตัดภาพมาปี 2005 เมื่อโทรศัพท์ฝาพับอย่าง Razr ดังกระฉูด Corning หวนกลับมารื้อฟื้นโปรเจ็กต์ Chemcor ที่ถูกทิ้งไว้ตั้งแต่ยุค 1960 อีกครั้ง

พวกเขาต้องการทดสอบว่ามีวิธีสร้างกระจกทนทาน ราคาไม่แพงจนเกินไป และป้องกันรอยขีดข่วนสำหรับมือถือได้หรือไม่ ครั้งนี้พวกเขาตั้งชื่อโค้ดสุดเท่ให้โครงการว่า “Gorilla Glass”

เมื่อทีม Apple เดินทางไปสำนักงานใหญ่ Corning ทางตอนเหนือของนิวยอร์ก Weeks มีความต้องการที่จะรื้อฟื้นงานวิจัยเก่า

Jobs อธิบายสิ่งที่พวกเขากำลังมองหา และ Weeks แนะนำ Jobs เกี่ยวกับ Gorilla Glass ที่กำลังพัฒนาอยู่ ทั้งคู่ถกเถียงกันอย่างหนัก

ต่างคนต่างโม้ถึงเทคโนโลยีสุดยอดในผลิตภัณฑ์ของตน น่าสนใจที่เป็นหนึ่งในไม่กี่ครั้งที่ Jobs ถึงกับผงะในการประชุม

Weeks เป็นคนขัดจังหวะและสั่งสอน Jobs เกี่ยวกับวิทยาศาสตร์ของวัสดุแก้ว แบบถึงพริกถึงขิงไม่มีใครยอมใคร สุดท้ายเป็นที่ชัดเจนว่าจอแก้วของ Weeks นั้นโครตเทพกว่าสิ่งที่ทีมงานของ Jobs วิจัยด้วยตัวเอง

Jobs ตัดสินใจสั่งให้ Weeks ผลิต Gorilla Glass ให้มากที่สุดเท่าที่ทำได้ก่อน iPhone จะเปิดตัว

Weeks พยายามอธิบายว่าบริษัทไม่มีกำลังผลิตมากพอและผลิตไม่ทันแน่นอน แต่ Jobs กลับตอบด้วยความมั่นใจ “ไม่ต้องกลัว จงตั้งสติให้ดี คุณสามารถทำมันได้”

Corning มีต้นแบบจากงานวิจัยเมื่อ 50 ปีก่อน แต่ไม่เคยผลิตจำนวนมากอย่างที่ Jobs ต้องการ อย่างไรก็ตามประวัติศาสตร์ได้ถูกขีดเขียนขึ้นมาใหม่

ภายในเวลาเพียงไม่กี่ปี สมาร์ทโฟนเกือบทุกเครื่องบนโลกต่างใช้ Gorilla Glass เป็นส่วนประกอบหลักที่ขาดไม่ได้

Gorilla Glass ผลิตในโรงงานที่ตั้งอยู่ระหว่างทุ่งยาสูบและฟาร์มปศุสัตว์ใน Harrodsburg รัฐเคนตักกี้ ซึ่งมีประชากรแค่ประมาณ 8,000 คน

นับเป็นหนึ่งในส่วนประกอบสำคัญของ iPhone ที่ได้รับการผลิตในสหรัฐอเมริกา เป็นที่เชิดหน้าชูตาให้กับคนในพื้นที่

หลังจาก iPhone รุ่นแรกออกสู่ตลาด Gorilla Glass ได้รับการพิสูจน์ว่ามีความเจ๋งเกินคาด กลายเป็นวัสดุสำคัญในวงการอิเล็กทรอนิกส์

มันถูกใช้ในทั้งโทรศัพท์มือถือและแท็บเล็ต ก่อนจะขยายไปสู่อุปกรณ์เกือบทุกประเภทที่ต้องการหน้าจอแข็งแรงทนทาน

การได้สัญญาผลิตครั้งใหญ่จาก Apple ช่วยให้ Corning เติบโตแบบพุ่งกระฉูด ไม่ใช่แค่เพราะความสำเร็จของ iPhone เท่านั้น แต่ยังเป็นการพิสูจน์ให้โลกเห็นว่าเทคโนโลยีของ Corning นั้นเจ๋งแค่ไหน

ไม่นานหลังจากนั้น Samsung, Motorola, LG และแทบทุกบริษัทที่อยากเข้าวงการสมาร์ทโฟน ต่างหันมามองและใช้ Gorilla Glass กันทั้งนั้น

นี่คือเรื่องราวสุดพีคของนวัตกรรมที่ถูกลืมไปเกือบครึ่งศตวรรษ ก่อนจะถูกปลุกให้ตื่นขึ้นมาอีกครั้งโดย iPhone

เพื่อปกป้องหน้าจอจากรอยขีดข่วนในโลกยุคใหม่ ที่คนเกือบครึ่งโลกต้องสัมผัสกับหน้าจอนี้ทุกวัน บ่อยจนเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตเลยทีเดียว

กระจกอัจฉริยะที่ไม่มีใครสนใจในช่วง 1960-1970 กลับกลายเป็นส่วนสำคัญของเทคโนโลยีที่ขาดไม่ได้

เป็นตัวอย่างเจ๋งมากๆ ของนวัตกรรมที่มาถูกที่ถูกเวลา แม้จะรอคอยโอกาสนานเกือบ 50 ปี มันก็ไม่เคยประสบความสำเร็จได้จนกว่าจะถึงเวลาที่เหมาะสม

Gorilla Glass ไม่ได้เป็นแค่ส่วนประกอบของอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ แต่เป็นสัญลักษณ์ของการปฏิวัติในวงการอุตสาหกรรมวัสดุ

มันแสดงให้เห็นความสำคัญของการวิจัยและพัฒนาระยะยาว แม้จะไม่เห็นผลทันที แต่เมื่อถึงจุดพีค มันกลับมาสร้างประโยชน์มหาศาล

ปัจจุบัน Corning ยังพัฒนา Gorilla Glass อย่างต่อเนื่อง ออกรุ่นใหม่ๆ ที่แข็งแรงและมีประสิทธิภาพดีขึ้นเรื่อยๆ ตอบสนองความต้องการของตลาดอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ที่เติบโตแบบไม่หยุดยั้ง เกิดการแข่งขันกันรังสรรค์นวัตกรรมใหม่ๆ

การเติบโตของ Gorilla Glass ยังทำให้ Corning ขยายการวิจัยไปสู่วัสดุแก้วชนิดใหม่ๆ สำหรับอุตสาหกรรมอื่นๆ ด้วย ทั้งยานยนต์ อาคาร และอุปกรณ์ทางการแพทย์ แสดงให้เห็นว่านวัตกรรมหนึ่งสามารถผลักดันให้เกิดนวัตกรรมอีกมากมายได้

เรื่องราวของ Gorilla Glass จึงไม่ใช่แค่ความสำเร็จของวัสดุชนิดหนึ่ง แต่เป็นบทเรียนสำคัญเกี่ยวกับการอดทนรอคอย

เป็นการไม่ยอมแพ้ต่ออุปสรรค และการเห็นโอกาสในสิ่งที่คนอื่นมองข้าม นี่คือแก่นของการสร้างนวัตกรรมที่ยั่งยืนในระยะยาว ความรู้และเทคโนโลยีบางอย่างอาจมาก่อนเวลาที่โลกพร้อมยอมรับมัน มันต้องรอเวลาที่เหมาะสม

เมื่อถึงเวลาที่ใช่ นวัตกรรมเหล่านั้นจะได้รับการยอมรับและเปลี่ยนแปลงโลกได้อย่างมหาศาล เหมือน Gorilla Glass ที่ปกป้องจอมือถือเราทุกวันนี้

ลองคิดดู หากไม่มี Gorilla Glass หน้าจอมือถือของเราอาจเป็นรอยมากมายแค่เผลอวางไว้ในกระเป๋าร่วมกับกุญแจ

หรือถ้าวันนั้น Jobs ไม่โมโหเรื่องรอยขีดข่วน ไม่ได้เจอกับ Weeks พวกเราอาจยังใช้มือถือจอห่วยๆ กันอยู่

บางครั้งความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่เกิดจากความบังเอิญ การพบกันของคนที่ใช่ในเวลาที่เหมาะสม ราวกับฟ้าลิขิตให้ทุกอย่างมันเกิดขึ้น

จาก Project Muscle สู่ Chemcor แล้วถูกลืมไปเกือบ 50 ปี จนฟื้นคืนชีพมาเป็น Gorilla Glass นี่คือเส้นทางสุดแเจ๋งของนวัตกรรมที่ปลุกปั้นโลกอิเล็กทรอนิกส์ให้แข็งแรงทนทานมากขึ้น

ความรู้และเทคโนโลยีบางอย่างอาจจะมาก่อนเวลาที่โลกพร้อมจะยอมรับมัน แต่เมื่อถึงเวลาที่เหมาะสม นวัตกรรมเหล่านั้นก็จะได้รับการยอมรับและสร้างการเปลี่ยนแปลงให้กับโลกได้อย่างมหาศาล เฉกเช่นเดียวกับ Gorilla Glass ที่ปกป้องหน้าจอสมาร์ทโฟนของเรามาจนถึงทุกวันนี้นั่นเองครับผม

วิธีฆ่าคู่แข่งแบบฉบับ Microsoft กับเทคนิค ‘ยึด ขยาย กำจัด’ ที่ทุกธุรกิจต้องรู้

By tharadhol in Business, Case Study, Entrepreneurship

วันที่ 18 พฤษภาคม 1998 เป็นวันที่กระทรวงยุติธรรมสหรัฐฯ พร้อมอัยการจาก 20 รัฐ ยื่นฟ้อง Microsoft ข้อหาผูกขาดและกำจัดคู่แข่งในวงการคอมพิวเตอร์อย่างผิดกฎหมาย

เหตุการณ์นี้กลายเป็นจุดเริ่มต้นของคดีประวัติศาสตร์ในวงการเทคโนโลยีที่ยืดเยื้อกว่าสองทศวรรษ ความเจ๋งของเรื่องนี้คือ แม้เวลาจะผ่านไป 23 ปี Microsoft ยังคงใช้กลยุทธ์เดิมกำจัดคู่แข่งอย่างโจ๋งครึ่ม

ย้อนกลับไปอเมริกาปี 1994 การปฏิวัติคอมพิวเตอร์เพิ่งเริ่มต้น บริษัทใหญ่ๆ เริ่มรู้ถึงพลังของคอมพิวเตอร์ และเริ่มนำคอมพิวเตอร์หลายร้อยเครื่องมาใช้ในออฟฟิศ

ประสิทธิภาพการทำงานพุ่งกระฉูด คอมพิวเตอร์กลายเป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้ในระบบธุรกิจอเมริกัน มันเป็นช่วงที่สำคัญของประวัติการปฏิวัติคอมพิวเตอร์เลยทีเดียว

12 สิงหาคม 1981 IBM แนะนำคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลพร้อมกับระบบปฏิบัติการ 16 บิตของ Microsoft คือ MS DOS 1.0 ซึ่งสร้างขุมทรัพย์ทองคำมหาศาลให้กับ Microsoft

ภายในปี 1985 Microsoft มีรายได้พุ่งทะยานถึง 140 ล้านดอลลาร์

13 มีนาคม 1986 Microsoft เข้าตลาดหลักทรัพย์ สร้างความฮือฮาทั่วตลาด ทำให้ Bill Gates กลายเป็นมหาเศรษฐีอายุน้อยที่สุดในประวัติศาสตร์ปี 1987

สิงหาคม 1989 Microsoft รังสรรค์ชุดแอปพลิเคชัน Office รุ่นแรก ซึ่งกลายเป็นมาตรฐานของธุรกิจทั่วอเมริกา เป็นจุดพีคสำคัญในประวัติศาสตร์ซอฟต์แวร์

พฤษภาคม 1990 Microsoft เปิดตัว Windows 3.0 ซึ่งเป็นก้าวกระโดดสู่หน้าจอแบบกราฟิก ทำให้คนทั่วไปใช้คอมพิวเตอร์ได้ง่ายขึ้น

เมื่อก่อนคอมพิวเตอร์ใช้งานผ่านโค้ดโดยพวกเนิร์ดเท่านั้น แต่จู่ๆ ทุกคนก็ใช้ได้ การใช้คอมพิวเตอร์ในอเมริกาบูมขึ้นมาเลยทีเดียว

Windows 3.0 ขายได้ 1 ล้านชุดต่อเดือนในปี 1993 และเกือบ 90% ของพีซีทั่วโลกใช้ระบบปฏิบัติการของ Microsoft

ในช่วงเวลานี้เอง มิติใหม่ของวงการคอมพิวเตอร์ก็เปิดตัวขึ้น นั่นคือ อินเทอร์เน็ต ซึ่งฉากต่อไปกำลังจะเริ่มต้น

ความรุ่งโรจน์ของ Netscape และจุดเริ่มต้นของสงครามเบราว์เซอร์

ช่วงต้นยุค 90s ตลาดเว็บเบราว์เซอร์เริ่มเติบโต เบราว์เซอร์ที่สร้างแรงสะเทือนให้กับวงการมากที่สุดคือ Netscape Navigator ที่เปิดตัวปี 1994

Netscape มาพร้อมฟีเจอร์โคตรล้ำ ทั้งการสตรีมเอกสารขณะดาวน์โหลด ดาวน์โหลดหลายอย่างพร้อมกัน และรองรับรูปแบบภาพ JPEG

ผลิตภัณฑ์นี้เจ๋งมาก ๆ จนแม้จะมีค่าสมัครสมาชิก 49 ดอลลาร์ Netscape ก็ยังครองตลาดถึง 80%

น่าสนใจตรงที่ช่วงปี 1995 คนเริ่มใช้คอมพิวเตอร์แค่เพื่อเชื่อมต่ออินเทอร์เน็ตผ่านเบราว์เซอร์ ระบบปฏิบัติการกลายเป็นแค่สะพานให้ผู้คนเข้าถึงอินเทอร์เน็ตเพียงเท่านั้น

เบราว์เซอร์กลายเป็นพระเอกตัวจริง มีความสำคัญกว่าระบบปฏิบัติการซะอีก จากความสุดยอดนี้ Netscape เข้าตลาดหลักทรัพย์วันที่ 5 ธันวาคม 1995 ภายในวันเดียว บริษัทมีมูลค่าตลาดทะลุ 2.2 พันล้านดอลลาร์

ขณะที่ Netscape กำลังฝันว่าจะเป็นบริษัทอินเทอร์เน็ตยักษ์ใหญ่ เรื่องบางอย่างเกิดขึ้นในปีเดียวกัน ซึ่งเริ่มต้นสู่ความตกต่ำของบริษัท

ภายในแค่หกปี บริษัทมูลค่าพันล้านดอลลาร์กลับดิ่งลงเหวจนแทบไม่เหลืออะไร แล้วอะไรทำให้บริษัทใหญ่และล้ำอย่าง Netscape ถึงกับจบเห่ได้เร็วขนาดนั้น?

“ยึด ขยาย กำจัด” กลยุทธ์อันโหดเหี้ยมของ Microsoft

คำตอบอยู่ในวลีเจ็บแสบที่กระทรวงยุติธรรมสหรัฐฯ ใช้สรุปวิธีที่ Microsoft ฆ่าคู่แข่ง นั่นคือ “ยึด ขยาย และกำจัด” (embrace, extend and exterminate)

ปี 1994 Microsoft ตระหนักว่าพวกเขาเข้าสู่ยุคบูมของอินเทอร์เน็ตช้าไป และเบราว์เซอร์กำลังมีความสำคัญกว่าระบบปฏิบัติการ

สิงหาคม 1995 เมื่อ Microsoft เปิดตัว Windows 95 พวกเขาแอบฝัง Internet Explorer ให้เป็นเบราว์เซอร์เริ่มต้นสำหรับทุก PC ที่ขาย

เปิดคอมปุ๊บ เจอ Internet Explorer ปั๊บ ง่ายมาก! แถม Microsoft ยังโจมตีฟีเจอร์เด็ดของ Netscape โดยตรงด้วยเทคโนโลยี ActiveX controls

การอัปเดตนี้ทำให้การดาวน์โหลดไฟล์ Microsoft Office ผ่านเบราว์เซอร์อื่นทำได้ยาก เป็นการถีบส่ง Netscape ให้ลำบาก

เนื่องจาก 90% ของคอมพิวเตอร์ใช้ MS Office การใช้ Netscape และเบราว์เซอร์อื่นจึงยากขึ้นเรื่อยๆ

Microsoft ยังลบ Internet Explorer ออกจากรายการโปรแกรมที่ลบได้ ทำให้ผู้ใช้ไม่สามารถลบมันออกจากคอมพิวเตอร์ได้ และที่สุดยอดคือ พวกเขาแจกฟรี!

นี่คือวิธีที่ Microsoft ใช้กลยุทธ์ “ยึด ขยาย และกำจัด”:

  1. ยึด – ยึดเอาแนวคิดเบราว์เซอร์มาใช้ก่อน
  2. ขยาย – เพิ่มคุณสมบัติที่ไม่รองรับกับผลิตภัณฑ์คู่แข่ง
  3. กำจัด – ใช้การครอบงำแพลตฟอร์มสนับสนุนผลิตภัณฑ์ตัวเอง จนกำจัดความจำเป็นในการใช้ผลิตภัณฑ์คู่แข่ง

ผลลัพธ์คือการดับสูญของ Netscape Navigator ภายในปี 2000 Internet Explorer มีส่วนแบ่งตลาดทะลุ 95% กลายเป็นเจ้าพ่อเบราว์เซอร์ตัวจริง

นี่คือวิธีที่ Microsoft สร้างมาตรฐานอุตสาหกรรม หมายความว่าใครอยากทำธุรกิจจากการพัฒนาซอฟต์แวร์ ต้องแน่ใจว่ามันทำงานใน Internet Explorer ได้

แต่ถ้า Microsoft เห็นว่าใครกำลังกอบโกยเงินทองมากเกินไป ก็อาจนำไปสู่จุดจบของธุรกิจนั้น

MSN Messenger VS AIM: เกมแห่งการกำจัด

ในทำนองเดียวกัน MSN Messenger แพลตฟอร์มแชทของ Microsoft ก็ใช้กลยุทธ์เดียวกันนี้เพื่อกำจัด AOL Instant Messenger (AIM) แอพแชทเนื้อหอมสุดๆ ในยุคนั้น

Microsoft เริ่มยึดเอาแนวคิดการส่งข้อความมาใช้ทันทีด้วยการเปิดตัว MSN Messenger ซึ่งถูกติดตั้งในคอมพิวเตอร์โดยอัตโนมัติ ไม่ต้องโหลดให้ยุ่งยาก

จากนั้นก็ขยายด้วยส่วนเสริมที่เป็นของ Microsoft เอง เพิ่มฟีเจอร์ใหม่ แต่ทำลายความเข้ากันได้กับซอฟต์แวร์ของ AOL สุดท้ายก็จัดหนักด้วยการให้ MSN Messenger ฟรีๆ แบบไม่มีเงื่อนไข

Microsoft Teams VS Zoom: ประวัติศาสตร์ซ้ำรอย

ปัจจุบัน เราเห็นรูปแบบการกำจัดคู่แข่งแบบเดียวกันระหว่าง Microsoft Teams กับ Zoom ผู้ใช้หลายคนพบว่า Teams ถูกติดตั้งอัตโนมัติในคอมพิวเตอร์

Teams เติบโตกระฉูดถึง 456% ตั้งแต่ปี 2020 ขณะที่สถิติผู้ใช้ล่าสุดของ Zoom ไม่ได้เปิดเผยชัดเจนตั้งแต่เมษายน 2020

Microsoft ยังพัฒนาระบบแชร์ไฟล์สุดเจ๋งสำหรับไฟล์ Office ใน Teams และอาจสร้างอุปสรรคทำให้ Zoom ทำงานยากขึ้นในอนาคต

ข้อมูลที่ควรรู้คือ เมษายน 2020 Zoom มีผู้ใช้ประจำวัน 300 ล้านคน แต่ปีถัดมา Teams มีผู้ใช้ประจำถึง 145 ล้านคน

ส่วนใหญ่อาจเป็นคนที่เคยใช้ Zoom หรือเปลี่ยนมาใช้ Teams แสดงว่า Microsoft เริ่มแย่งฐานลูกค้า Zoom ไปแล้ว ซึ่งวิธีการเดิมๆ ใช้ได้ผลเสมอ

บทเรียนจากกรณีศึกษา Microsoft

จากกรณีศึกษาของ Microsoft มีบทเรียนสำคัญสามประการที่ควรเรียนรู้:

1. ให้ความสำคัญกับลูกค้า ไม่ใช่แค่คู่แข่ง

แม้ Microsoft จะทำให้ Netscape ล่มสลาย แต่ Google Chrome ก็สามารถเอาชนะ Internet Explorer กลายเป็นเบราว์เซอร์อันดับหนึ่งของโลกได้ในภายหลัง

เช่นเดียวกับที่ Facebook และ WhatsApp กลายเป็นผู้ชนะในยุคโซเชียลมีเดีย แม้ Microsoft จะเคยถีบ AOL ตกบัลลังก์ด้วย MSN Messenger มาแล้ว

Microsoft หมกมุ่นกับการกำจัดคู่แข่งมากเกินไปจนมองไม่เห็นเทรนด์ที่กำลังเกิดขึ้น ทั้งเครื่องมือค้นหา โซเชียลมีเดีย และสมาร์ทโฟน

บทเรียนนี้แสดงชัดว่า บริษัทที่ดีสนใจคู่แข่ง แต่บริษัทที่โคตรเทพสนใจลูกค้าและความต้องการของตลาด

2. สร้างผลิตภัณฑ์ที่เจ๋งจริง

ไม่ว่าคุณจะมีอำนาจมากแค่ไหน ถ้าไม่สร้างผลิตภัณฑ์ที่เจ๋งจริง ความสำเร็จก็จะเป็นแค่กระแสชั่วครู่เพียงเท่านั้น ของแท้ย่อมอยู่ได้นาน

3. สร้างแพลตฟอร์มที่เปิดกว้าง

ในขณะที่ Microsoft พยายามกอบโกยความมั่งคั่งไว้คนเดียว Apple และ Google กลับสร้างแพลตฟอร์มเปิดกว้างให้นักพัฒนา

พวกเขาให้อำนาจและสร้างความมั่งคั่งกับคนจำนวนมาก ซึ่งท้ายที่สุด กลับทำเงินได้มากกว่า Microsoft ซะอีก

ผลกระทบระยะยาวจากการฟ้องร้อง Microsoft

คดีฟ้องร้อง Microsoft ปี 1998 ส่งผลกระทบสั่นคลอนทั้งวงการเทคโนโลยีและตัว Microsoft เอง หลังการพิจารณาคดียาวนาน

ศาลตัดสินว่า Microsoft มีความผิดฐานผูกขาดและละเมิดกฎหมายต่อต้านการผูกขาด พฤศจิกายน 2001 Microsoft ยอมทำข้อตกลงกับกระทรวงยุติธรรมสหรัฐฯ

พวกเขายอมให้ผู้ผลิตคอมพิวเตอร์ติดตั้งซอฟต์แวร์คู่แข่งบนเครื่องที่ใช้ Windows และเปิดเผยข้อมูลการเชื่อมต่อบางส่วนกับนักพัฒนารายอื่น

คำตัดสินนี้เปลี่ยนวิธีการดำเนินธุรกิจของ Microsoft อย่างมีนัยสำคัญ บริษัทเริ่มเปิดกว้างมากขึ้นและระมัดระวังในการปฏิบัติทางธุรกิจ

การฟ้องร้องนี้ยังนำไปสู่การกำกับดูแลที่เข้มงวดมากขึ้นจากหน่วยงานกำกับดูแลทั่วโลก และสร้างแนวทางสำหรับกรณีการต่อต้านการผูกขาดในอนาคต

ยุคใหม่ของ Microsoft: การเปลี่ยนแปลงภายใต้ Satya Nadella

ในช่วงทศวรรษที่ผ่านมา Microsoft ได้ปรับเปลี่ยนภาพลักษณ์และกลยุทธ์ทางธุรกิจอย่างสิ้นเชิง ภายใต้การนำของ Satya Nadella ซึ่งเป็น CEO ตั้งแต่ปี 2014

Microsoft หันมาเน้นการสร้างความร่วมมือและระบบนิเวศที่เปิดกว้างมากขึ้น บริษัทปรับตัวเข้าสู่บริการคลาวด์ผ่าน Microsoft Azure และสนับสนุนซอฟต์แวร์โอเพนซอร์ส

การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญอีกอย่างคือ Microsoft เริ่มพัฒนาซอฟต์แวร์สำหรับแพลตฟอร์มอื่นๆ เช่น iOS และ Android แสดงถึงการปรับตัวที่เทพมาก

บริษัทเริ่มให้ความสำคัญกับประสบการณ์ผู้ใช้บนทุกแพลตฟอร์ม แทนที่จะบังคับให้ผู้ใช้อยู่ใน ecosystem ของตนเพียงอย่างเดียว

แม้จะมีการเปลี่ยนแปลงในเชิงบวก แต่หลายคนยังวิจารณ์ว่า Microsoft ยังคงใช้อิทธิพลทางการตลาดในบางกรณี

โดยเฉพาะการผลักดันบริการใหม่ๆ เช่น Microsoft Teams, OneDrive และบริการคลาวด์อื่นๆ ผ่านชุดโปรแกรม Office 365

สรุป: เมื่อประวัติศาสตร์สอนบทเรียน

กรณีการฟ้องร้อง Microsoft เป็นจุดเปลี่ยนสำคัญในประวัติศาสตร์อุตสาหกรรมเทคโนโลยี แสดงให้เห็นถึงผลกระทบของกลยุทธ์การกำจัดคู่แข่งแบบโหดเหี้ยม

แม้ว่า Microsoft จะประสบความสำเร็จในการกำจัดคู่แข่งในตลาดเบราว์เซอร์และซอฟต์แวร์แชทในช่วงเวลาหนึ่ง แต่ในระยะยาว บริษัทต้องเผชิญกับผลกระทบจากการถูกฟ้องร้อง

การเปลี่ยนแปลงในยุคดิจิทัลเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว และความสำเร็จในระยะยาวไม่ได้ขึ้นอยู่กับความสามารถในการกำจัดคู่แข่ง

แต่ขึ้นอยู่กับความสามารถในการสร้างนวัตกรรมที่สุดเจ๋งที่ตอบสนองความต้องการของผู้ใช้ และการสร้างระบบนิเวศที่เปิดกว้างและยั่งยืน

บทเรียนจากกรณีศึกษา Microsoft ไม่เพียงมีความสำคัญสำหรับบริษัทเทคโนโลยียักษ์ใหญ่เท่านั้น แต่ยังมีความสำคัญสำหรับผู้ประกอบการและนักพัฒนาทุกคน

เรื่องนี้สอนเราว่า การเป็นที่หนึ่งไม่ได้หมายถึงการเป็นผู้เล่นคนเดียวในตลาด แต่หมายถึงการเป็นผู้นำที่สร้างอนาคตและโอกาสให้กับทุกคน นั่นต่างหากคือความสำเร็จที่แท้จริง

เปลี่ยนเกมธุรกิจด้วยวิดีโอ 90 วินาที Dollar Shave Club เอาชนะ Gillette ด้วยงบน้อยแต่ไอเดียแรง

By tharadhol in Business, Case Study, Entrepreneurship, Marketing, Recommendations, The Story

6 มีนาคม 2012 วันที่โลกการตลาดกำลังถึงจุดเปลี่ยนครั้งใหญ่ ชายคนหนึ่งในเสื้อเชิ้ตสีฟ้าธรรมดาเดินอย่างมั่นใจในโกดังสินค้า ไม่มีใครคาดคิดว่าวิดีโอสั้นๆ เพียง 90 วินาทีที่ใช้งบแค่ 4,500 ดอลลาร์จะกลายเป็นจุดเปลี่ยนที่สำคัญมาก ๆ ในวงการการตลาด

ภายในเวลา 48 ชั่วโมงหลังปล่อยวิดีโอ เซิร์ฟเวอร์ของบริษัทล่ม ออร์เดอร์พุ่งทะยานถึง 12,000 รายการ เปรียบเสมือนการต่อสู้แบบเดวิดปะทะโกไลแอทที่สุดท้ายจบลงด้วยดีลซื้อกิจการมูลค่าหนึ่งพันล้านดอลลาร์

แล้วอะไรที่ทำให้สตาร์ทอัพเล็กๆ อย่าง Dollar Shave Club สามารถเอาชนะ Gillette ยักษ์ใหญ่ที่มีอายุเก่าแก่ร้อยปีและมีงบการตลาดกว่า 800 ล้านดอลลาร์? และเราจะสามารถเรียนรู้อะไรได้บ้างจากความสำเร็จครั้งนี้?

เราต้องย้อนกลับไปดูภาพวงการมีดโกนก่อนที่ Michael Dubin จะเข้ามาทำให้ทุกอย่างเปลี่ยนไป

ปี 2011 Facebook เพิ่งมีผู้ใช้ครบ 750 ล้านคน Game of Thrones เพิ่งเริ่มออกอากาศทาง HBO และวงการมีดโกนมี Gillette เป็นพี่ใหญ่ครองตลาดมากกว่า 70% ทั่วโลก

นวัตกรรมล่าสุดของพวกเขาตอนนั้น Fusion ProGlide with Flexball Technology ขายปลีกในราคาสูงลิ่วถึง 19.99 ดอลลาร์สำหรับด้ามจับเปล่าๆ และ 36 ดอลลาร์สำหรับตลับใบมีดแพ็คละ 8 ชิ้น

Gillette ใช้กลยุทธ์โน้มน้าวผู้ชายให้เชื่อว่าพวกเขาต้องการใบมีดที่มีเทคโนโลยีซับซ้อนและราคาแพงลิบลิ่วเพื่อให้ได้การโกนที่สมบูรณ์แบบ

ในอพาร์ตเม้นท์เล็กๆ แถว Venice รัฐ California มีนักแสดงตลกและผู้เชี่ยวชาญการตลาดดิจิทัลชื่อ Michael Dubin ที่มีมุมมองต่างออกไปโดยสิ้นเชิง

เรื่องเริ่มต้นในงานปาร์ตี้คริสต์มาสปี 2010 เมื่อเขาพบกับ Mark Levine ชายที่มีใบมีดโกนแต่ไม่รู้จะขายยังไง ปฏิกิริยาแรกของ Dubin คือ “อุตสาหกรรมโกนหนวดนี่มั่วซั่วสุดๆ เต็มไปด้วยค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็น เราขายมีดโกนดีๆ ออนไลน์ในราคาถูกกว่ามากได้แน่”

Dubin สังเกตเห็นปัญหาสำคัญ 3 อย่างในวงการมีดโกนที่พร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่

หนึ่ง มีดโกนราคาแพงไร้สาระ สอง ประสบการณ์ในการซื้อที่น่าปวดหัวเพราะมีดโกนถูกล็อคในกล่องพลาสติกที่เปิดยาก และสาม ผู้ชายมักลืมซื้อใบมีดใหม่

วิธีแก้ปัญหาของเขาคือ บริการสมาชิกที่ส่งมีดโกนคุณภาพถึงบ้านในราคาเพียงหนึ่งดอลลาร์ต่อเดือน

จุดนี้แหละที่ผู้ประกอบการส่วนใหญ่มักจบเห่ และนี่คือบทเรียนแรก: เมื่อแข่งด้วยทรัพยากรไม่ได้ ให้แข่งด้วยบุคลิกภาพแทน

Dubin รู้ดีว่าเขาไม่มีทางสู้งบประมาณโครตโหดของ Gillette ที่ทุ่มเงินปีละ 800 ล้านดอลลาร์ไปกับการจ้างคนดัง โฆษณา Super Bowl และการเปิดตัวผลิตภัณฑ์แบบอลังการ

แทนที่จะพยายามแข่งในด้านงบประมาณ Dubin ต้องคิดให้เหนือกว่า และเขามีข้อได้เปรียบสำคัญคือ: ประสบการณ์แสดงตลกอิมโพรไวซ์ที่ Upright Citizens Brigade

“ผมไม่ใช่คนตลกที่สุดในห้อง แต่ผมรู้วิธีเล่าเรื่องที่จะแทรกผ่านเสียงรบกวนได้” Michael Dubin กล่าวในปี 2015 ความเข้าใจนี้นำไปสู่การตัดสินใจทางการตลาดที่เจ๋งที่สุดครั้งหนึ่งในประวัติศาสตร์ร่วมสมัย

ด้วยเงินทุนเริ่มต้นเพียง 35,000 ดอลลาร์ Dubin ไม่สามารถซื้อโฆษณาแบบดั้งเดิมได้ เขาจึงหันไปใช้สิ่งที่เขาถนัดที่สุด: การรังสรรค์เนื้อหาที่ผู้คนอยากแชร์ต่อ

Dubin ชวนเพื่อนชื่อ Lucia ผู้กำกับที่รู้จักจากวงการตลกมาช่วยสร้างวิดีโอเปิดตัว Dollar Shave Club ด้วยงบแค่ 4,500 ดอลลาร์ ซึ่งน้อยกว่า 0.006% ของงบการตลาดประจำปีของ Gillette

วิดีโอ 90 วินาทีที่พวกเขาสร้างขึ้นได้ทำลายทุกกฎในตำราการตลาดเดิมๆ ไม่มีคนดัง ไม่มีศัพท์เทคนิค ไม่มีดนตรีปลุกเร้าอารมณ์ และไม่มีการทดสอบตลาด

แต่สิ่งที่มีคือ Dubin เองที่เดินผ่านโกดังและพูดแบบตรงๆ เกี่ยวกับความไร้สาระของวงการมีดโกน

บทเรียนที่สอง: ความจริงใจและอารมณ์ขันมีค่ามากกว่าการผลิตที่หรูหรา

ศาสตราจารย์ด้านการตลาด Scott Galloway อธิบายว่า: “Dollar Shave Club ไม่ได้ขายแค่มีดโกน พวกเขาขายแนวคิดที่ปฏิเสธทุกอย่างที่ Gillette ยืนหยัด – ผลิตภัณฑ์ที่แพงเกินไป พัฒนามากเกินไป และทำการตลาดมากเกินไป”

ในวงการที่เต็มไปด้วยข้อความตลาดที่เน้นเทคโนโลยีอย่างจริงจัง โทนที่แสบสันของ Dollar Shave Club ถือเป็นการปฏิวัติอย่างแท้จริง

วันที่ 6 มีนาคม 2012 Dollar Shave Club อัปโหลดวิดีโอลง YouTube และแชร์ผ่านโซเชียลมีเดีย สิ่งที่เกิดขึ้นต่อมาทำให้ทุกคนอ้าปากค้าง

ภายใน 24 ชั่วโมง วิดีโอมียอดวิวพุ่งกระฉูดกว่า 200,000 ครั้ง ภายใน 48 ชั่วโมง มีออร์เดอร์ 12,000 รายการจนเซิร์ฟเวอร์ล่ม และภายในสัปดาห์เดียว ยอดวิวทะลุ 4 ล้าน

การรายงานข่าวเกิดขึ้นทั่วประเทศ จากบล็อกเทคโนโลยีถึงสื่อธุรกิจหลัก ทุกคนพูดถึงสตาร์ทอัพที่กล้าท้าทาย Gillette

บทเรียนที่สาม: จังหวะเวลาคือทุกสิ่ง วิดีโอของ Dollar Shave Club ไม่ได้เป็นไวรัลแค่เพราะมันตลก แต่เพราะมันมาในจังหวะที่สมบูรณ์แบบ

วิดีโอเปิดตัวในปี 2012 เมื่อกระแสสำคัญสามอย่างมาบรรจบกัน หนึ่ง ความอ่อนไหวเรื่องราคาหลังเศรษฐกิจถดถอยอยู่ในระดับสูงสุด สอง โมเดลธุรกิจแบบสมาชิกกำลังบูม และสาม โซเชียลมีเดียเติบโตมากพอที่จะกระจายเนื้อหาที่จริงใจได้อย่างรวดเร็ว

อดีตผู้บริหาร Procter & Gamble อย่าง Jim Stengel บอกว่า “Dollar Shave Club จับความรู้สึกของคนอเมริกันหลังเศรษฐกิจถดถอยได้ดีมาก ๆ ผู้บริโภคกำลังสงสัยว่าทำไมต้องจ่ายแพงลิบสำหรับของใช้ประจำวัน และนี่คือแบรนด์ที่ให้อิสระในการปฏิเสธระบบเก่า”

แต่วิดีโอไวรัลเป็นแค่จุดเริ่มต้น สตาร์ทอัพหลายแห่งเคยประสบความสำเร็จแบบไวรัลชั่วครู่ แล้วก็มลายหายไปหมดสิ้น

ความเทพของ Dollar Shave Club อยู่ที่สิ่งที่พวกเขาทำหลังวิดีโอแรก แทนที่จะพยายามทำซ้ำความสำเร็จ พวกเขาสร้างอัตลักษณ์แบรนด์ที่ชัดเจนรอบแนวคิดเรื่องความซื่อสัตย์ ความเรียบง่าย และการไม่สนใจกฎเกณฑ์เดิมๆ

สิ่งนี้พลิกโมเดลการตลาดมีดโกนแบบดั้งเดิมอย่างสิ้นเชิง แทนที่จะเน้นคุณสมบัติผลิตภัณฑ์ Dollar Shave Club เน้นประสบการณ์ของลูกค้า

ลองคิดถึงความแตกต่าง: Gillette ใช้จ่ายหลายล้านโน้มน้าวผู้ชายว่าต้องการด้ามจับสั่นได้และแถบหล่อลื่นพิเศษ ในขณะที่ Dollar Shave Club แค่บอกว่า “ใบมีดของเราให้คุณแบบจัดเต็ม และคุณไม่ต้องจ่ายแพงเกินจริง”

บทเรียนที่สี่: ในเศรษฐกิจที่ความสนใจมีจำกัด ความสม่ำเสมอของแบรนด์สำคัญกว่าความถี่ในการโฆษณา

นักกลยุทธ์การตลาด Anna Andjelic อธิบายว่า: “Dollar Shave Club ไม่ได้ขายแค่มีดโกน พวกเขากำลังขายการเป็นส่วนหนึ่งของการเคลื่อนไหวต่อต้านผลิตภัณฑ์ที่แพงและซับซ้อนเกินจำเป็น” ทุกจุดสัมผัสของแบรนด์เสริมแนวคิดนี้อย่างชัดเจน

ผลกระทบของการปฏิวัติของ Dollar Shave Club ขยายไกลเกินกว่าความสำเร็จของบริษัทเอง มันสั่นคลอนอุตสาหกรรมมีดโกนทั้งระบบ

ภายในปี 2014 ส่วนแบ่งตลาดของ Gillette ลดฮวบจาก 70% เหลือ 59% ยักษ์ใหญ่ถูกบังคับให้ต้องเปิดบริการสมาชิกของตัวเองและลดราคาทั่วทั้งไลน์ผลิตภัณฑ์

ในขณะเดียวกัน Dollar Shave Club ยังคงเติบโตต่อเนื่อง ขยายไปสู่ผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ เช่น แชมพู เจลอาบน้ำ และผลิตภัณฑ์ดูแลผิว ทั้งหมดทำการตลาดด้วยโทนเดิมที่แสบสัน

ปี 2016 เพียง 4 ปีหลังวิดีโอไวรัลนั้น Unilever ซื้อกิจการ Dollar Shave Club ในราคา 1 พันล้านดอลลาร์เป็นเงินสด ซึ่งเป็นหนึ่งในดีลอีคอมเมิร์ซที่ใหญ่ที่สุดในประวัติศาสตร์

เพื่อให้เข้าใจบริบท โฆษณาใน Super Bowl ปีนั้นมีค่าใช้จ่ายเฉลี่ย 5 ล้านดอลลาร์สำหรับเวลาแค่ 30 วินาที และเข้าถึงผู้ชมประมาณ 112 ล้านคน

ในขณะที่วิดีโอของ Dollar Shave Club ใช้งบน้อยกว่า 0.1% ของจำนวนนั้น และปัจจุบันมียอดวิวมากกว่า 28 ล้านครั้ง

แต่สิ่งที่น่าทึ่งที่สุดคือ: Dollar Shave Club ไม่เคยใช้จ่ายมากกว่าคู่แข่ง พวกเขาฉลาดกว่าด้วยการสร้างเนื้อหาที่ผู้คนอยากดูและแชร์จริงๆ

บทเรียนที่ห้า: การตลาดที่ดีที่สุดให้ความรู้สึกเหมือนความบันเทิง ไม่ใช่แค่โฆษณา และนี่อาจเป็นบทเรียนสำคัญที่สุด

เราสามารถเรียนรู้อะไรได้บ้างจากแนวทางการตลาดสุดล้ำของ Dollar Shave Club? มีห้าบทเรียนสำคัญที่สามารถนำไปใช้ได้จริง

  1. บุคลิกภาพและความจริงใจเจ๋งกว่าการผลิตหรูหรา Dollar Shave Club ไม่เคยพยายามแข่งด้านโฆษณาหรูหรา พวกเขาแข่งด้วยความตรงไปตรงมา
  2. ระบุจุดเจ็บปวดของอุตสาหกรรมและแก้ไขตรงจุด Dollar Shave Club ชี้ให้เห็นปัญหาของการซื้อมีดโกนอย่างชัดเจนและนำเสนอทางแก้
  3. สร้างเนื้อหาที่มีค่าพอให้คนอยากแชร์ ไม่ใช่แค่โฆษณา การดูวิดีโอของ Dollar Shave Club ให้ความรู้สึกเหมือนกำลังชมความบันเทิงมากกว่าโฆษณา
  4. รักษาความสม่ำเสมอในทุกจุดสัมผัสกับลูกค้า ทุกการมีปฏิสัมพันธ์กับ Dollar Shave Club ล้วนเสริมบุคลิกของแบรนด์
  5. กล้าท้าทายกฎเกณฑ์เดิมๆ ของอุตสาหกรรม Dollar Shave Club ตั้งคำถามกับทุกแง่มุมของธุรกิจมีดโกนแบบดั้งเดิม

บทเรียนจาก Dollar Shave Club ไม่ใช่แค่เรื่องการสร้างวิดีโอไวรัลหรือการใช้อารมณ์ขัน แต่เกี่ยวกับการมองการตลาดในมุมใหม่ พวกเขาพิสูจน์ว่าแบรนด์ไม่จำเป็นต้องมีงบประมาณมากมายเพื่อสร้างผลกระทบที่ยิ่งใหญ่

Michael Dubin เคยกล่าวว่า “เราไม่ได้สร้างบริษัทมีดโกน เราสร้างแบรนด์ไลฟ์สไตล์ที่บังเอิญขายมีดโกน” คำพูดนี้สะท้อนวิสัยทัศน์ที่ว่าการสร้างแบรนด์ในยุคดิจิทัลไม่ได้เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์เพียงอย่างเดียว แต่เกี่ยวกับการสร้างความเชื่อมโยงทางอารมณ์กับผู้บริโภค

หลายคนมองว่าความสำเร็จของ Dollar Shave Club เป็นเรื่องของโชค แต่เมื่อวิเคราะห์ลึกๆ จะเห็นว่าทุกการตัดสินใจทางการตลาดของพวกเขาล้วนมาจากความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับพฤติกรรมผู้บริโภคและการเล่าเรื่อง

พวกเขารู้ว่าในโลกที่เต็มไปด้วยข้อมูลและโฆษณามากมาย ความจริงใจสามารถแทรกผ่านเสียงรบกวนได้เข้าท่ากว่า

Dollar Shave Club ยังสร้างชุมชนรอบแบรนด์ได้อย่างน่าทึ่ง สมาชิกไม่ได้รู้สึกว่ากำลังซื้อแค่มีดโกน แต่กำลังเข้าร่วมการเคลื่อนไหวที่ท้าทายอุตสาหกรรมที่ผูกขาด

การสื่อสารกับสมาชิกในจดหมายข่าวและบรรจุภัณฑ์ก็ใช้โทนเดียวกับวิดีโอ – ตรงไปตรงมา ไม่เคารพกฎเกณฑ์เดิมๆ และเข้าถึงง่าย ทุกการสื่อสารเหมือนเพื่อนคุยกับเพื่อน

หลังความสำเร็จของ Dollar Shave Club เราเห็นแบรนด์ใหม่ๆ มากมายใช้กลยุทธ์คล้ายกัน โดยเฉพาะในโมเดลธุรกิจแบบสมาชิก แบรนด์เหล่านี้พยายามท้าทายผู้เล่นหลักด้วยทางเลือกที่เรียบง่าย ถูกกว่า และจริงใจมากกว่า

ดังนั้น ครั้งต่อไปที่คุณเห็นโฆษณาหรูหราพร้อมคนดังและเอฟเฟกต์เว่อร์วังอลังการ โปรดจำไว้ว่า Dollar Shave Club สร้างธุรกิจพันล้านดอลลาร์ด้วยชายธรรมดาในเสื้อเชิ้ตสีฟ้าที่เดินผ่านโกดังและพูดความจริง

แบรนด์ที่ประสบความสำเร็จอาจไม่ได้เกิดจากงบประมาณมหาศาล แต่เกิดจากความเข้าใจลึกซึ้งในความต้องการของผู้บริโภคและความกล้าที่จะนำเสนอแนวคิดใหม่ Dollar Shave Club ไม่เพียงเปลี่ยนวิธีที่ผู้ชายซื้อมีดโกน แต่ยังเปลี่ยนวิธีที่แบรนด์สื่อสารกับผู้บริโภคในยุคดิจิทัล ซึ่งนี่คือการปฏิวัติการตลาดที่แท้จริง

ปล. คลิปโฆษณาที่เป็นตำนานของ Dollar Shave Club

เบื้องหลังหุ้นพุ่งทะยานของ Palantir ผู้ชนะที่แท้จริงในสงคราม เมื่อความขัดแย้งทั่วโลกคือเงินทองของพวกเขา

By tharadhol in AI & Robot, Business, Case Study, Entrepreneurship, Investment, Politics, Recommendations, Science & Tech, Startup, The Story, World War III

ทุกวันนี้บริษัทเทคโนโลยียักษ์ใหญ่มักจะคุยโวโอ้อ้วยว่าพวกเขา “กำลังเชื่อมโยงโลก” แต่จริงๆ แล้วพวกเขากำลังทำอะไรกันแน่? หลายคนมองว่าพวกเขาแค่สร้างแพลตฟอร์มอย่าง Facebook , Instagram หรือ TikTok ที่ทำให้ผู้คนเสพติด

ท่ามกลางบริษัทเทคโนโลยีทั้งหลาย มี Palantir ที่เป็นยูนิคอร์นจาก Silicon Valley ซึ่งมีผลการดำเนินงานเติบโตแบบก้าวกระโดดที่สุดในปีที่ผ่านมา หลายคนอาจคิดว่าพวกเขาทำบริการสตรีมมิ่ง แอปเช่าบ้าน หรือหูฟังไร้สาย

แต่ Palantir แตกต่างจากบริษัทเทคอื่นๆ อย่างสิ้นเชิง พวกเขาพูดอย่างเปิดเผยว่า “เราสร้างห่วงโซ่การสังหารดิจิทัล” และ “ผลิตภัณฑ์ของเราถูกใช้เพื่อฆ่าผู้คน”

เว็บไซต์ของ Palantir อธิบายว่าพวกเขาทำงานเกี่ยวกับการใช้ AI ตัดสินใจแทนมนุษย์และส่งมอบผลลัพธ์ให้กับสถาบันที่ทรงพลังที่สุดของโลกตะวันตก ถึงจะฟังดูซับซ้อน แต่มีอย่างหนึ่งที่ชัดเจน นั่นคือพวกเขาทำเงินมหาศาล

หุ้นของ Palantir พุ่งทะยานอย่างไม่น่าเชื่อ พุ่งกระฉูดถึง 340% ในปี 2024 ทำให้บริษัทมีมูลค่ากว่า 250 พันล้านดอลลาร์ เทียบเท่ากับยักษ์ใหญ่อย่าง AT&T, IBM และ Cisco เลยทีเดียว

Sharon Weinberger บรรณาธิการด้านความมั่นคงแห่งชาติของ Wall Street Journal ผู้มีประสบการณ์โชกโชนกับอุตสาหกรรมการป้องกันของสหรัฐฯ กว่า 20 ปี เล่าว่า Palantir เริ่มต้นในปี 2003 ระหว่างสงครามต่อต้านการก่อการร้าย

ช่วงนั้นกองทัพอเมริกากำลังเผชิญปัญหาใหญ่ในอัฟกานิสถานและอิรัก นั่นคือระเบิด IEDs ที่กำลังฆ่าทหารในอัตราที่น่าสะพรึงกลัว Palantir จึงเสนอตัวเข้ามาช่วย

พวกเขารังสรรค์แนวคิดในการรวบรวมข้อมูลมหาศาลที่กระทรวงกลาโหมเก็บรวบรวมจากสนามรบ นำมาวิเคราะห์ในฐานข้อมูล เพื่อระบุผู้ก่อการร้าย ซึ่งเป็นแนวทางที่สุดยอดมากในยุคนั้น

ปัจจุบัน Palantir ได้พัฒนาตัวเองเป็น “ผู้แก้ปัญหา” ให้กับกระทรวงกลาโหม พวกเขาบอกว่า “คุณมีปัญหา เราจะแก้ไขมัน” เป็นการวางตำแหน่งที่ทำให้พวกเขาประสบความสำเร็จอย่างยิ่ง

สิ่งที่ทำให้ Palantir เจ๋งมาก ๆ คือความกล้าที่จะประกาศตัวว่าทำงานกับกองทัพ พวกเขาพูดอย่างภาคภูมิใจว่า “เราให้บริการกระทรวงกลาโหม และกระทรวงกลาโหมทำสงคราม” ซึ่งเป็นแนวคิดที่ไม่เคยมีมาก่อนในปี 2003

Mark O’Mara นักประวัติศาสตร์และศาสตราจารย์ผู้ศึกษาการเมืองและธุรกิจอเมริกัน บอกว่า Palantir กำลังช่วยทำลายล้างระบบการทำสัญญาแบบดั้งเดิมของกระทรวงกลาโหม

ปกติแล้ว มีผู้รับเหมารายใหญ่เพียงไม่กี่รายที่ผูกขาดสัญญาขนาดใหญ่และมักมีค่าใช้จ่ายเกินงบประมาณ ทำให้งบกลาโหมบวมโต การมีบริษัทใหม่ๆ เข้ามาแข่งขันจึงเป็นเรื่องดี

Palantir ประสบความสำเร็จในการทำสัญญากับรัฐบาลอย่างมาก ส่วนหนึ่งเพราะพวกเขาจ้างพนักงานระดับสูงจากหน่วยงานรัฐบาลจำนวนมาก

ผู้บริหารระดับสูงของ Palantir หลายคนได้รับการแต่งตั้งโดย Trump ให้ดำรงตำแหน่งสำคัญในรัฐบาล สร้างความสัมพันธ์ที่แนบแน่นกับรัฐบาล ทำให้ได้ข้อมูลจากคนวงในที่ทำงานในภารกิจสำคัญของกองทัพ

ตั้งแต่ปี 2009 Palantir ได้ทำสัญญากับกระทรวงกลาโหมมากกว่า 1.3 พันล้านดอลลาร์ สำหรับโครงการสุดล้ำต่างๆ มากมาย

พวกเขาพัฒนาแพลตฟอร์มวิเคราะห์ข้อมูล Vantage ของกองทัพ, กระเป๋าคอมพิวเตอร์ดาวเทียม AI แบบ James Bond และระบบโดรนที่ควบคุมด้วย AI ชื่อ Project Maven

ที่เจ๋งสุดๆ คือ Titan ยานพาหนะที่ควบคุมด้วย AI ตัวแรกของกองทัพ ซึ่งลดเวลาจากการตรวจจับเป้าหมายถึงการยิง ลดภาระทหาร และช่วยให้ยิงแม่นยำในระยะไกล

แต่ความร่วมมือของพวกเขาไม่ได้จำกัดอยู่แค่ด้านทหาร ในช่วงโควิด-19 สหรัฐฯ ได้ทำสัญญากับ Palantir เพื่อติดตามข้อมูลการระบาดและพัฒนาระบบแจกจ่ายวัคซีน

มีรายงานว่า Palantir ยังช่วยหน่วยงาน Immigration and Customs Enforcement (ICE) พัฒนาระบบเฝ้าระวังและวางแผนปฏิบัติการด้วยสัญญาเริ่มต้นมูลค่าสูงถึง 127 ล้านดอลลาร์

ในช่วงทศวรรษ 2010 ตำรวจนิวออร์ลีนส์ร่วมมือกับ Palantir อย่างลับๆ เพื่อทดสอบเทคโนโลยีทำนายอาชญากรรม คล้ายๆ กับในหนัง Minority Report เลยทีเดียว

ทั่วโลก เทคโนโลยีของ Palantir ถูกใช้โดยกองทัพยูเครน กองทัพอิสราเอลสำหรับภารกิจสงคราม และโดยรัฐบาลอังกฤษเพื่อปรับปรุงระบบสุขภาพ NHS England

แต่ความร่วมมือเหล่านี้ก็สร้างความขัดแย้งไม่น้อย โดยเฉพาะประเด็นความเป็นส่วนตัว กลุ่มเสรีภาพพลเมืองแสดงความกังวลเรื่องการเข้าถึงข้อมูลส่วนบุคคล

Palantir ไม่ได้หยุดอยู่แค่งานด้านความมั่นคง พวกเขาขยายธุรกิจสู่ภาคเอกชนได้อย่างน่าทึ่ง ขายผลิตภัณฑ์ให้ธนาคารและหน่วยงานกำกับดูแลเพื่อต่อต้านการฟอกเงิน

บริษัทน้ำมันยักษ์ใหญ่อย่าง BP เป็นพันธมิตรระยะยาวที่ใช้ซอฟต์แวร์ของ Palantir สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล และยังมีลูกค้าอื่นๆ อีกมากมาย

ลูกค้า AI ของ Palantir รวมถึงบริษัทชั้นนำอย่าง United Airlines, Lowe’s, General Mills และ Tampa General Hospital ทำให้รายได้เชิงพาณิชย์ในสหรัฐฯ เพิ่มขึ้น 54% ในปีที่ผ่านมา

การเติบโตแบบก้าวกระโดดนี้ส่วนหนึ่งมาจากการปรับเปลี่ยนโฟกัสของบริษัทจากการเฝ้าระวังข้อมูลในช่วงแรก มาเป็นการพัฒนาผลิตภัณฑ์ AI สุดล้ำในปัจจุบัน

เบื้องหลังความสำเร็จของ Palantir คือผู้ก่อตั้งที่มีวิสัยทัศน์อย่าง Peter Thiel และ Alex Karp โดย Thiel มักอยู่ในมุมมืด ส่วน Karp เป็นผู้นำที่พูดจาตรงไปตรงมา

Karp มีแฟนคลับมากมายในหมู่นักลงทุนรายย่อย โดยเฉพาะชุมชน Reddit ที่มีคนติดตามราว 100,000 คน บางคนถึงกับเรียกเขาว่า “Daddy Karp”

Karp ตอบสนองด้วยคำพูดที่ทะลึ่งและน่าตกใจ เช่น “ผมไม่คิดในแง่ชนะแพ้ ผมคิดในแง่การครอบงำ แทบไม่มีอะไรทำให้มนุษย์มีความสุขมากไปกว่าการเอาโคเคนไปจากพวกขายชอร์ต”

Alex Karp เป็นตัวละครที่ลึกลับซับซ้อน ในด้านหนึ่ง เขาร่วมมือกับ Peter Thiel นักสนับสนุนฝ่ายขวาและผู้ให้ทุน Trump ในปี 2016 เพื่อสร้างบริษัทเฝ้าระวังข้อมูลต่อต้านการก่อการร้าย

แต่อีกด้าน Karp กลับสนับสนุน Kamala Harris ในการเลือกตั้งประธานาธิบดีล่าสุด บริจาคให้พรรคเดโมแครตบ่อยครั้ง และใช้ชีวิตแบบที่ไม่เหมือนกับผู้บริหารเทคโนโลยีทั่วไป

Karp มาจากพื้นฐานฝ่ายซ้าย ขณะที่ Thiel เป็นที่รู้จักในฐานะนักอนุรักษ์นิยมที่พูดตรงๆ แม้จะมีแนวคิดทางการเมืองต่างกัน แต่ทั้งคู่มีความเชื่อร่วมกันคล้ายยุคสงครามเย็น

พวกเขาเชื่อในความจำเป็นของความร่วมมือระหว่างอุตสาหกรรมเอกชนกับสถาบันป้องกันประเทศ เพื่อให้เทคโนโลยีที่ดีที่สุดอยู่ในมือของรัฐบาลสหรัฐฯ

ความสัมพันธ์ที่ Karp และ Palantir กำลังผลักดันทั้งเทคโนโลยีและกระทรวงกลาโหมไม่ใช่เรื่องใหม่ทั้งหมด แต่เป็นการหวนกลับไปสู่โมเดลแบบเก่า

Karp เปิดเผยว่าเขาชื่นชอบอุตสาหกรรมเทคโนโลยีแบบดั้งเดิม ที่มี Lockheed เป็นนายจ้างรายใหญ่ใน Silicon Valley จนถึงทศวรรษ 1980 ยุคที่กระทรวงกลาโหมสร้างอินเทอร์เน็ต

เขายังยกตัวอย่างโครงการแมนฮัตตันที่ Oppenheimer รวบรวมนักวิทยาศาสตร์และวิศวกรเทพที่สุดในสหรัฐฯ เพื่อร่วมมือกับรัฐบาล เป็นตัวอย่างที่ควรทำตาม

ในหนังสือล่าสุด Karp โต้แย้งว่าอุตสาหกรรมเทคโนโลยีหลงทางในช่วงไม่กี่ทศวรรษที่ผ่านมา โดยมุ่งเน้นแค่ผลิตภัณฑ์สำหรับผู้บริโภคที่ไม่ได้พัฒนาสังคมอย่างแท้จริง

เขาเสนอว่าอุตสาหกรรมซอฟต์แวร์ควรกลับมาสร้างความสัมพันธ์กับรัฐบาลใหม่ เพื่อปกป้องตะวันตก แม้ว่าหลายคนจะรู้สึกไม่ดีกับแนวคิดนี้ก็ตาม

Karp แยกตัวเองจากผู้นำเทคโนโลยีร่วมสมัยด้วยความเปิดเผยเรื่องความรักชาติและการยอมรับว่าผลิตภัณฑ์ของบริษัทถูกใช้ในการปฏิบัติการทางทหาร

แนวคิดนี้กำลังได้รับการยอมรับมากขึ้นในหมู่บริษัทเทคโนโลยีอื่นๆ ที่เริ่มเปิดเผยความสัมพันธ์กับวอชิงตัน ดี.ซี. แทนที่จะแกล้งทำเป็นไม่เกี่ยวข้องกับรัฐบาล

แม้ว่า Palantir จะมีความทะเยอทะยานสูงส่ง แต่ยังไม่แน่ชัดว่าพวกเขาจะปฏิวัติอุตสาหกรรมการป้องกันและล้มล้างยักษ์ใหญ่อย่าง Lockheed Martin, Boeing หรือ Raytheon ได้หรือไม่

พวกเขายังไม่ได้พิสูจน์ว่าสามารถสร้างระบบอาวุธหลักได้เจ๋งกว่าบริษัทเหล่านี้ แต่มีความเป็นไปได้ว่า Palantir อาจเป็นตัวแทนของอนาคตในอุตสาหกรรมนี้

ความแตกต่างชัดเจนระหว่าง Palantir กับบริษัทป้องกันแบบดั้งเดิมคือการสื่อสารต่อสาธารณะ ผู้บริหารของ Lockheed Martin หรือ Raytheon แทบไม่เคยแสดงความเห็นเรื่องการเมืองโลก

Palantir กำลังทำสิ่งที่แตกต่างโดยพยายามขายตัวเองให้กับสังคมโดยรวม พวกเขาสร้างวัฒนธรรมที่บอกว่า “การทำงานกับเพนตากอนไม่ใช่ธุรกิจที่สกปรก แต่เป็นการช่วยปกป้องประเทศ”

ความสำเร็จในระยะยาวของแนวทางนี้ยังเป็นสิ่งที่ต้องติดตาม แต่สิ่งที่ชัดเจนคือ Palantir กำลังท้าทายรูปแบบการทำธุรกิจเดิมในอุตสาหกรรมการป้องกันและความมั่นคง

ในอนาคต บทบาทของบริษัทอย่าง Palantir และความสัมพันธ์ระหว่างเทคโนโลยีกับความมั่นคงจะยิ่งสำคัญ เมื่อเราเข้าสู่ยุค AI และเทคโนโลยีขั้นสูงนั่นเองครับผม

9 ธุรกิจสุด Failed ของ Donald Trump เส้นทางนักธุรกิจสุดผันผวน เมื่อความทะเยอทะยานเกินตัวนำไปสู่หายนะทางการเงิน

By tharadhol in Business, Case Study, Entrepreneurship, Investment, Recommendations, The Story

Donald Trump คือชื่อที่หลายคนรู้จักในฐานะนักธุรกิจที่ประสบความสำเร็จและประธานาธิบดีสหรัฐอเมริกาผู้ทรงอิทธิพลในขณะนี้ แต่เบื้องหลังความสำเร็จนั้นซ่อนมุมมืดของความล้มเหลวไว้มากมาย

เส้นทางธุรกิจของเขาเต็มไปด้วยความผันผวน ล้มลุกคลุกคลาน เข้ารูปเข้ารอยบ้าง เละเทะบ้าง แต่น่าทึ่งที่แม้ล้มเหลวถึง 9 ครั้ง เขายังกลับมาได้เสมอ

จุดเริ่มต้นความฝันอันยิ่งใหญ่ของ Trump คือ Trump Taj Mahal Casino Resort ในแอตแลนติกซิตี้ โครงการสุดล้ำที่ถูกวางแผนให้เป็นคาสิโนที่ใหญ่โตและหรูหราที่สุด

เขาลงทุนด้วย Junk Bond มูลค่ามหาศาลถึง 675 ล้านดอลลาร์ ทั้งที่เคยสัญญากับคณะกรรมการควบคุมคาสิโนรัฐ New Jersey ว่าจะไม่ทำเช่นนั้น

นั่นทำให้ Trump Taj Mahal จำเป็นต้องทำรายได้มากกว่าหนึ่งล้านดอลลาร์ต่อวันเพื่อให้ครอบคลุมค่าใช้จ่าย แต่ Trump ก็ยืนยันว่าไม่มีปัญหา

แต่แล้วความจริงก็ปรากฎ เพียงแค่เจ็ดเดือนหลังเปิด Taj Mahal เริ่มผิดนัดชำระหนี้ และในปี 1991 ก็ดิ่งลงเหวด้วยการยื่นล้มละลาย นี่เป็นเพียงจุดเริ่มต้น คาสิโนอีกสองแห่งของ Trump ในแอตแลนติกซิตี้ก็เจ๊งตามกันมาในปีถัดมา

เมื่อ Trump ออกจากเมืองนั้น ผู้จัดจำหน่ายและพันธมิตรทางธุรกิจมากมายถูกทิ้งไว้ และมีรายงานว่า Trump ยังเป็นหนี้พวกเขาอยู่จนทุกวันนี้

ความล้มเหลวของ Trump Taj Mahal ไม่ได้เกิดจากการขาดทุนเพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากการบริหารจัดการที่ผิดพลาดและการประเมินตลาดที่เว่อร์เกินจริง

Trump มองโลกในแง่ดีแบบเพ้อฝัน เชื่อว่าชื่อเสียงของเขาจะดึงดูดลูกค้าได้มากพอที่จะทำให้ธุรกิจพุ่งทะยาน แต่ความจริงคือตลาดคาสิโนในแอตแลนติกซิตี้เริ่มอิ่มตัวแล้ว

หลังจากประสบปัญหากับธุรกิจคาสิโน Trump ไม่ยอมแพ้ แต่กลับกระเหี้ยนกระหือรือก้าวเข้าสู่ธุรกิจที่เขาไม่คุ้นเคย

เมษายน 2006 เพียงไม่กี่ปีก่อนตลาดอสังหาริมทรัพย์สหรัฐฯ จะพัง Trump ประกาศว่า “ผมคิดว่านี่เป็นช่วงเวลาที่ดีในการเริ่มต้นบริษัทสินเชื่อบ้าน” และก่อตั้ง Trump Mortgage

การตัดสินใจนี้เกิดในจังหวะเวลาที่แย่ที่สุด เพราะตลาดอสังหาริมทรัพย์กำลังจะพังเละไม่เป็นท่า Trump Mortgage จึงจบเห่ภายในหนึ่งปี

ผลลัพธ์คือ Trump Mortgage ทำรายได้เพียงหนึ่งในสามของเป้าหมาย 3 พันล้านดอลลาร์ที่ผู้บริหารคาดการณ์ไว้ เรียกได้ว่าลดฮวบอย่างน่าใจหาย

ธุรกิจอีกแห่งที่ทำให้ชื่อเสียง Trump ฉาวโฉ่คือ Trump University ซึ่งเขาโฆษณาว่า “ที่ Trump University เราสอนความสำเร็จ นั่นคือสิ่งที่สำคัญ ความสำเร็จมันจะเกิดขึ้นกับคุณ”

แต่ Trump University ไม่ได้เป็นอย่างที่เขาโม้ และไม่ได้ให้สิ่งที่สัญญาว่าจะให้กับผู้เรียน กลายเป็นมวยล้มต้มคนดูอย่างชัดเจน

คดีฟ้องร้องทั้งหมดชี้ให้เห็นว่าเกือบทุกอย่างเกี่ยวกับ Trump University เป็นเรื่องหลอกลวง เริ่มตั้งแต่ชื่อ ซึ่งความจริงแล้วไม่ใช่มหาวิทยาลัยที่ได้รับการรับรอง

Trump University รวบรวมเงินประมาณ 40 ล้านดอลลาร์จากผู้คนที่หวังจะประสบความสำเร็จเหมือน Trump ผู้เข้าร่วมหลักสูตรมากมายต่างช็อกเมื่อพบว่าพวกเขาถูกหลอก

แม้ว่า Trump University จะอยู่รอดได้นานกว่าที่คาด แต่สุดท้ายต้องชดใช้ค่าเสียหาย 25 ล้านดอลลาร์ในการตกลงยอมความ ถือเป็นการลงโทษอย่างสาสม

นี่เป็นตัวอย่างที่ชัดเจนของการที่ Trump ใช้ชื่อเสียงดึงดูดผู้คนโดยไม่สามารถรักษาคำมั่นสัญญา นั่นทำให้ผู้คนต่างเจ็บปวดกับคำคุยโวที่เกินจริงของ Trump

นอกจากธุรกิจคาสิโนและการศึกษา Trump ยังมีความฝันอันยิ่งใหญ่ในธุรกิจโรงแรมด้วย ในปี 1988 เขากู้ยืมเงินมหาศาลถึง 390 ล้านดอลลาร์เพื่อซื้อโรงแรม Plaza

ด้วยความเชื่อมั่นในวิสัยทัศน์ของตัวเอง เขาทุ่มเงินอีก 50 ล้านดอลลาร์ในการปรับปรุงและแต่งตั้งภรรยา Ivana เป็นประธานโรงแรม

Ivana กล่าวว่า “ฉันกำลังสนุก ฉันมีความสุขเสมอที่ Plaza” แต่ความสุขนั้นอยู่ได้ไม่นาน โรงแรมทำกำไรไม่พอชำระหนี้ที่เกิดจากการซื้อและปรับปรุง พฤศจิกายน 1992 Plaza กลายเป็นการล้มละลายครั้งที่สี่ของ Trump ในทศวรรษนั้น

ปี 1995 เจ้าหนี้ของ Trump ขายโรงแรมในราคา 325 ล้านดอลลาร์ น้อยกว่าที่ Trump จ่ายไปถึง 65 ล้านเมื่อเจ็ดปีก่อน เป็นการขาดทุนที่เจ็บปวดไม่น้อย

Trump ไม่ได้จำกัดธุรกิจแค่อสังหาริมทรัพย์และการพนัน เขายังพยายามใช้ชื่อเสียงสร้างแบรนด์สินค้าอุปโภคบริโภค “ถ้าผมใส่ชื่อ Trump ลงไป มันจะเป็นสิ่งที่ดีที่สุด” เขากล่าว

“เมื่อพูดถึงสเต็กชั้นเยี่ยม ผมเพิ่งยกระดับสเต็ก วันนี้ผ่าน Sharper Image คุณสามารถเพลิดเพลินกับสเต็กที่ดีที่สุดในโลกที่บ้านของคุณเอง” Trump โฆษณาอย่างภาคภูมิใจ

แต่ CEO ของ Sharper Image อย่าง Jerry Levin กลับเปิดโปงว่า “เราแทบจะไม่ได้ขายสเต็กเลย” แสดงให้เห็นว่าแม้แต่ชื่อ Trump ก็ไม่สามารถช่วยสินค้าขายดีได้

สินค้าอีกชิ้นที่ล้มเหลวคือ Trump Vodka ที่ถูกวางตลาดว่า “มีความต้องการอย่างมากสำหรับสินค้าระดับสูง สไตล์สูงมาก” แต่ก็ต้องยุติการขายในสหรัฐฯ อย่างรวดเร็ว

ความทะเยอทะยานของ Trump ไม่หยุดเพียงแค่นี้ ในขณะที่คนทั่วไปซื้อจักรยานสักคัน แต่ Trump กลับซื้อการแข่งจักรยานทั้งรายการ เป็นการตัดสินใจบ้าบอมาก ๆ

การแข่งขันนี้ต่อมาเปลี่ยนชื่อเป็น Tour du Pont หลังจากปัญหาทางการเงินของ Trump บังคับให้เขายุติการสนับสนุน เป็นอีกธุรกิจที่จบเห่อย่างรวดเร็ว

แม้ว่ายอดขายในปี 1989 จะน้อยกว่าครึ่งหนึ่งของการคาดการณ์ Trump ก็ยังฝ่าฝันต่อสู้ ในปี 2004 เขาซื้อสายการบิน Eastern Shuttle ด้วยราคา 365 ล้านดอลลาร์ สายการบินขาดทุนมากกว่า 125 ล้านดอลลาร์ภายในเวลาเพียง 18 เดือน และ Trump ต้องยอมแพ้ในปี 1992

ถึงแม้จะมีความล้มเหลวมากมาย Trump ยังคงยืนยันว่า “ผมสร้างธุรกิจที่ยอดเยี่ยม ผมเป็นนักธุรกิจ ประสบความสำเร็จจริงๆ ประสบความสำเร็จจริงๆ ในธุรกิจและในการเมือง”

เมื่อมองย้อนกลับไปที่เส้นทางธุรกิจของ Trump เราจะเห็นรูปแบบของการตัดสินใจผิดพลาด การประเมินตลาดที่ไม่ถูกต้อง และความเชื่อมั่นในชื่อเสียงของตนเองมากเกินไป

หนึ่งในปัญหาหลักของ Trump คือการใช้เงินกู้จำนวนมหาศาลในการลงทุน เมื่อธุรกิจไม่เป็นไปตามฝัน เขาก็แบกรับภาระหนี้สินไม่ไหว ทำให้กระเป๋าฉีกหลายต่อหลายครั้ง

นอกจากนี้ Trump ยังมักจะจับเสือมือเปล่าโดยเข้าสู่อุตสาหกรรมที่เขาไม่มีความเชี่ยวชาญ เช่น สายการบิน สินเชื่อบ้าน หรือแม้แต่เครื่องดื่มแอลกอฮอล์

อีกปัจจัยหนึ่งที่นำไปสู่ความล้มเหลวคือการที่ Trump มักจะตัดสินใจในช่วงเวลาที่แย่สุดๆ เช่น การเปิด Trump Mortgage ไม่กี่เดือนก่อนวิกฤตอสังหาริมทรัพย์

แต่สิ่งที่น่าทึ่งคือแม้จะมีความล้มเหลวมากมาย Trump ก็ยังสามารถรักษาภาพลักษณ์ของนักธุรกิจที่ประสบความสำเร็จได้ ด้วยความเจ๋งในการสร้างแบรนด์ส่วนตัว

Trump เป็นตัวอย่างที่น่าสนใจของการใช้กลยุทธ์การสร้างแบรนด์ส่วนบุคคลที่แข็งแกร่ง โดยเน้นที่ภาพลักษณ์ของความสำเร็จและความมั่งคั่ง แม้ว่าความเป็นจริงจะไม่ได้สวยงามเช่นนั้น

เขาใช้สื่อและการปรากฏตัวต่อสาธารณชนเพื่อรังสรรค์เรื่องราวที่น่าประทับใจเกี่ยวกับตัวเองและธุรกิจ ความสามารถในการฟื้นตัวและปลุกปั้นภาพลักษณ์ใหม่หลังความล้มเหลวแต่ละครั้งเป็นทักษะที่ทำให้เขาแตกต่าง

แม้ว่า Trump จะมีความล้มเหลวทางธุรกิจมากมาย แต่เขาไม่เคยยอมแพ้และยังคงสร้างแบรนด์ของตัวเองต่อไป จนสามารถใช้ชื่อเสียงนั้นในการเข้าสู่วงการการเมือง

การที่ Trump ได้รับตำแหน่งประธานาธิบดีสหรัฐอเมริกาถึงสองครั้งทั้งที่มีประวัติล้มเหลวทางธุรกิจมากมาย เป็นเรื่องที่น่าทึ่งและแสดงให้เห็นถึงความเทพในการสร้างภาพลักษณ์ของเขา

แม้ว่าวิธีการของ Trump อาจจะมีข้อถกเถียง แต่ความไม่ย่อท้อของเขาก็เป็นแรงบันดาลใจให้กับผู้ที่ต้องเผชิญกับความท้าทายในชีวิตธุรกิจได้

การศึกษาเส้นทางธุรกิจของ Trump ทำให้เราเห็นว่าความสำเร็จไม่ได้วัดจากการไม่เคยล้มเหลว แต่วัดจากความสามารถในการลุกขึ้นใหม่หลังจากล้มลง

รวมถึงการรักษาภาพลักษณ์และความเชื่อมั่นในตนเองแม้ในยามที่ตกต่ำที่สุด นี่อาจเป็นบทเรียนที่มีค่าที่สุดที่เราสามารถเรียนรู้ได้จากเรื่องราวของเขานั่นเองครับผม