Xerox พลาดอย่างไรในยุค Digital Revolution

By tharadhol in Business, Case Study, Technology

หลายท่านอาจจะเคยได้ยินชื่อของ Bell Labs และวิธีการที่ Bell Labs ปฏิวัติโลก โดย Bell Labs เป็นสถานที่ที่คนฉลาด ๆ บางคนรวมตัวกันและคิดค้นสิ่งต่าง ๆ เช่น ทรานซิสเตอร์เลเซอร์ ระบบปฏิบัติการยูนิกซ์ ภาษาซี รวมถึงสิ่งอื่น ๆ อีกมากมายที่เปลี่ยนแปลงโลก

ด้วยผลงานการันตีคุณภาพด้วย รางวัลโนเบล 8 รางวัล มอบให้แก่ผู้ที่ทำงานที่นี่ Bell Labs จึงเป็นสถานที่ที่เหมาะสำหรับคนที่ชื่นชอบเทคโนโลยีในช่วงกลางศตวรรษที่ 20 แต่มันไม่ได้เป็นเพียงสถานที่เดียวที่มีการวิจัยเทคโนโลยีที่สำคัญ  เมื่อซิลิคอน แวลลีย์ได้เริ่มถือกำเนิดขึ้นในทศวรรษ 1960

Xerox ได้ตัดสินใจสร้างศูนย์วิจัยในพื้นที่ซิลิกอน วัลเลย์ และมุ่งเน้นการวิจัยด้านคอมพิวเตอร์ พวกเขามีกลุ่มคนฉลาดยอดอัจฉริยะเต็มไปหมด และพวกเขาก็คิดค้นคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลที่ทันสมัยอย่างที่เราได้รู้กัน 

พวกเขาสร้างเครื่องคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลที่มีหน้าจอ คีย์บอร์ด เมาส์ และ GUI ที่เรียกว่า Xerox Alto ซึ่งในปี 1973 ในช่วงเวลาที่ผู้คนยังคงคิดว่าคอมพิวเตอร์เป็นเมนเฟรมขนาดใหญ่ในห้องคอมพิวเตอร์ Xerox ได้สร้างเครื่องจักรที่ปฏิวัติวงการอย่างบ้าคลั่งในยุคนั้น และมันทำให้เกิดสิ่งต่าง ๆ มากมายที่เปลี่ยนแปลงโลกเราอย่างที่ไม่เคยเป็นมากก่อน

แต่นั่นไม่ใช่สิ่งเดียวที่พวกเขาทำ พวกเขายังประดิษฐ์วิดีโอเกมแบบ Multi Player เป็นคนแรก โดยใช้เครือข่ายเน็ตเวิร์ก รวมถึงซอฟต์แวร์ประมวลผลคำ (Word Processing) เทคโนโลยีการพิมพ์ด้วยเลเซอร์  

GUI หรือ Graphic User Interface ในคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล ผลงานจาก Xerox
GUI หรือ Graphic User Interface ในคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล ผลงานจาก Xerox

ที่สำคัญพวกเขายังคิดค้นการเขียนโปรแกรมเชิงวัตถุผ่านภาษา Smalltalk สิ่งนี้ทำให้โปรแกรมเมอร์สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นและเขียนโปรแกรมที่สามารถขยายได้อย่างง่ายดายและจำลองโลกแห่งความเป็นจริงได้อย่างมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น ซึ่งภาษาทางคอมพิวเตอร์ส่วนใหญ่ที่ใช้ในปัจจุบันยังคงใช้พื้นฐานหลักของโปรแกรมเชิงวัตถุที่ Xerox ได้ทำการสร้างไว้มาจวบจนถึงปัจจุบัน

พวกเขายังมีบทบาทสำคัญในการก่อตั้งอินเทอร์เน็ต พวกเขาคิดค้นเครือข่ายอีเธอร์เน็ต ซึ่งถูกใช้อย่างกว้างขวางโดย Workstation ของ DARPA ซึ่งแน่นอนว่า Xerox มีส่วนร่วมในการช่วยคิดค้นอินเทอร์เน็ต และในปัจจุบันเรายังคงใช้สายเคเบิลอีเธอร์เน็ตในวันนี้เพื่อเชื่อมต่อกับอินเทอร์เน็ตอยู่นั่นเอง

แล้วเกิดอะไรขึ้น? ทำไม Xerox จึงไม่ใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีเหล่านี้เพื่อสร้างรายได้และครอบครองอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ ปัญหาใหญ่ก็คือเหล่า ผู้บริหารระดับสูง ในนิวยอร์กไม่สนใจเรื่องคอมพิวเตอร์เลยด้วยซ้ำ 

ตอนนั้นพวกเขามุ่งเน้นไปที่เครื่องถ่ายเอกสารซึ่งเป็นธุรกิจหลักของ Xerox ในเวลานั้น สิ่งนี้เป็นอุปสรรคที่ขัดขวางความพยายามที่จะใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีที่พัฒนาโดย PARC ของ Xerox เอง  ซึ่ง Xerox ได้ใช้ความพยายามอย่างเดียวในการหารายได้จากงานวิจัยเหล่านี้ โดยในปี 1981 กับเครื่อง Xerox Star แต่มันก็ไม่ประสบความสำเร็จอย่างที่คิด

Xerox Star ที่ไม่ประสบความสำเร็จอย่างที่คิด
Xerox Star ที่ไม่ประสบความสำเร็จอย่างที่คิด

แต่สิ่งที่น่าประหลาดใจที่สุดก็คือ พวกเขาปล่อยให้สตีฟ จ็อบส์และบิล เกตส์ เข้าไปในสถาบันวิจัยของพวกเขาเพื่อดูสิ่งที่เป็นนวัตกรรมที่ยอดเยี่ยมทั้งหมดที่พวกเขามี 

คงไม่กล่าวเกินเลยไปนักที่จะบอกว่า Xerox ได้มอบเทคโนโลยีทั้งหมดให้กับ Bill Gates และ Steve Jobs ซึ่งทั้งสองต่างประหลาดใจกับความอัจฉริยะของเหล่านักวิจัยของ Xerox ที่คิดค้นสิ่งเหล่านี้ขึ้นมา

จ๊อบส์ ชอบ GUI และ เม้าส์จริงๆ ส่วน เกตส์ นั้นชอบทุกอย่าง เพราะมันเป็นนวัตกรรมใหม่ ๆ แทบจะทั้งสิ้นที่คิดค้นโดยเหล่าอัจฉริยะ จนทำให้ Apple ตัดสินใจสร้าง Macintosh ตามนวัตกรรมที่พวกเขาสังเกตเห็น

ส่วน Microsoft เปิดตัว Microsoft Word ซึ่งได้ใช้ตัวแก้ไขข้อความที่ PARC พัฒนาขึ้น และ Windows ก็ตามมาในปี 1985 ทั้งสอง บริษัท ประสบความสำเร็จอย่างน่าขัน บิลล์เกตส์ และสตีฟ จ็อบส์กลายเป็นเศรษฐีพันล้าน และนำพาบริษัท Apple และ Microsoft ขึ้นสู่จุดสูงสุดของบริษัททางด้านเทคโนโลยี

ซึ่งแน่นอนว่าความสามารถที่แท้จริงของพวกเขาทั้งสอง ก็คือ การจดจำเอานวัตกรรมที่ยอดเยี่ยมที่สุดที่พวกเขาเห็นที่ Xerox และมันดูเหมือนการขโมย และไปสร้างขึ้นและนำไปขายในเชิงพาณิชย์ 

แต่เนื่องจากความล้มเหลวของการจัดการของ Xerox เพื่อมาดูแลเหล่านวัตกรรมชั้นยอดที่เป็นผลงานของ PARC ซึ่งถึงตอนนี้นี้ เราได้เห็นถึงความแตกต่างอย่างชัดเจน Microsoft และ Apple ที่ได้กลายเป็นบริษัทยักษ์ใหญ๋ที่มีประสิทธิภาพ ในขณะที่ภาพของ Xerox ยังคงเป็นผู้ผลิตเครื่องพิมพ์และเครื่องถ่ายเอกสารอย่างง่าย ๆ อยู่เหมือนเดิม เปรียบดังที่ สตีฟ จ็อบส์ เคยกล่าวไว้ว่า “good artists copy; great artists steal “ นั่นเอง

References : https:// https://www.theodysseyonline.com/xerox-bad-decisions-hurt

ติดตาม ด.ดล Blog เพิ่มเติมได้ที่
Fanpage :facebook.com/tharadhol.blog
Blockdit :blockdit.com/tharadhol.blog
Twitter :twitter.com/tharadhol
Instragram :instragram.com/tharadhol

ประวัติ Mark Pincus ผู้ก่อตั้ง Zynga

By tharadhol in Business, Case Study, Startup

สำหรับผู้ที่เล่น facebook ตั้งแต่ในช่วงแรก ๆ ที่เริ่มโด่งดังนั้น คงไม่มีใครรู้จักกับ Zynga บริษัทที่ทำเกมส์บน facebook ชื่อดังอย่าง farmville ซึ่งถือว่าเป็น social network games ที่ดังเอามาก ๆ ในยุคนั้นคนติดกันงอมแงม เราจะเห็น notification ที่เกี่ยวเกมส์นี้เด้งมาตลอด

เพียงไม่กี่ปีสถานการณ์นั้นก็กลับพลิกผันไปอย่างสิ้นเชิง กำบริษัท ที่ถูกตีมูลค่ากว่าหลายพันล้านเหรียญอย่าง zynga กลายเป็นแทบจะไม่มีผู้เล่นในตอนนี้ มันเกิดขึ้นได้อย่างไรเรื่องนี้เป็นเรื่องที่น่าสนใจสำหรับบริษัทเทคโนโลยีทีว่ากันว่าเป็น ดาวรุ่งพุ่งแรงและดับแสงลงไปภายในเวลาไม่กี่ปี

ซึ่ง Mark Pincus เป็นผู้ก่อตั้งและผู้สร้างบริษัท Zynga ให้เป็นดาวรุ่งที่น่าจับตามองของบริษัทเทคโนโลยีในช่วงก่อนหน้านี้ Pincus นั้นมีการเรียนจบ mba จาก harvard business school ซึ่งถือเป็น school ที่บ่มเพราะนักธุรกิจแล้วผู้บริหารบริษัทชื่อดังมากมายทั่วโลก

Pincus นั้นจะแตกต่างจาก founder รุ่นใหม่ ๆ พอสมควรเนื่องจากมาดังตอนที่ถือว่าค่อนข้างอายุมากพอสมควร คือผ่านโลกของการทำงานมาระดับสิบปีแล้ว ถึงจะออกมาทำธุรกิจด้าน computer ซึ่งเริ่มแรกนั้นเขาได้สร้าง Freeloader  ซึ่งในยุคนั้นก็ถือว่าเป็น web service ที่ดังมาก ๆ web หนึ่ง ก่อนที่จะขายออกไปทำงานได้มากกว่า 30 ล้านเหรียญ ซึ่งถือว่าสูงมากในยุคนั้น

แทนที่จะ retire อย่างสบาย mark pincus นั้นก็ได้สร้าง service ใหม่คือ support.com ไว้สำหรับช่วยเหลือด้าน computer สำหรับบุคคลทั่วไป แบบ online ก่อนที่ social network จะเริ่มเกิดมาในยุคของ friendster.com หรือ myspace.com ซึ่งช่วงนั้นเป็นช่วงที่ facebook.com ก็กำลังตั้งไข่พอดี  และ mark pincus นั้นได้สร้าง social network ขึ้นมาตัวหนึ่งชื่อ tribe.net ตัวนี้น่าจะพอคุ้น ๆ ชื่อกันอยู่ แต่ไม่ค่อยรุ่งเท่าไหร่เลยทำการขายให้กับ cisco

เคยสร้าง Social Network อย่าง Tribe.net
เคยสร้าง Social Network อย่าง Tribe.net

จนเมื่อ facebook.com เกิดขึ้นและเริ่มมีกระแสที่รวดเร็ว เนื่องจากมีการเติบโตแบบก้าวกระโดดของ facebook ในช่วงนั้น และตัว pincus เองนั้นชอบเล่นเกมส์เป็นทุนเดิมอยู่แล้ว จึงได้เริ่มคิดหา idea ในการสร้าง game บน platform facebook ขึ้นมาเอง

โดยเกมส์แรกที่เขาได้พัฒนาขึ้นมาบน platform facebook  นั้นคือเกมส์เล่นไพ่ texas poker ซึ่ง ถือว่าเป็นเกมส์แรก ๆ บน facebook และเนื่องจากมีการอยู่บน platform ของ facebook ทำให้มีในเรื่องของ social ทำให้คนสามารถ communicate ในเกมส์ผ่าน facebook กันได้ง่ายขึ้น

ซึ่งในช่วงแรก ๆ นั้นเกมส์บน facebook นั้นถือเป็นส่วนนึงที่ยิ่งช่วยฉุดกระแส facebook ให้ยิ่งดังขึ้นไปอีกเนื่องจากการที่จะมาเล่นเกมส์ กับเพื่อนได้นั้น ก็ต้องเป็น สมาชิก ของ facebook ก่อน ซึ่งถือว่าเป็นส่วนเสริมกันระหว่าง zynga กับ facebook ที่ทำให้ช่วงนั้นโตไปด้วยกันทั้งคู่

zynga นั้น มาโด่งดังที่สุดตอนออกเกมส์อย่าง farmville ออกมา ทำให้มีผู้เล่นหลักหลายสิบล้านคน และเริ่มเกิด business model ใหม่ในยุคนั้น คือมีการขาย item ภายในเกมส์ ซึ่งก่อนหน้านี้นั้นใช้รูปแบบการขายโฆษณาเท่านั้น ซึ่งถือเป็นเรื่องใหม่ของวงการเกมส์ในขณะนั้น ซึ่งจะเห็นได้ว่าปัจจุบัน เกมส์แทบจะส่วนใหญ่นั้นจะแจก free แต่จะไปเน้น in-app purchase แทน ซึ่งทำรายได้มากกว่าในคราวหลัง

Farmville ที่คนติดกันงอมแงมในสมัยนั้น
Farmville ที่คนติดกันงอมแงมในสมัยนั้น

ช่วงที่รุ่งเรื่องก็ผ่านไปอย่างรวดเร็วเนื่องจากเกมส์ของ zynga นั้นเป็นเกมส์ที่สามารถทำเลียนแบบได้ง่าย มาก เพราะเป็นเกมส์ที่ไม่มีความ ซับซ้อนใด ๆ รวมถึงส่วนใหญ่ก็เป็นรูปแบบการพัฒนามาจากเกมส์ในอดีตแล้วทั้งสิ้น แค่นำมาเปลี่ยนในส่วนของ user interface ทำให้ zynga เจอคู่แข่งมากมายในขณะนั้น และมีการฟ้องร้องเรื่องลิขสิทธิ์ของเกมส์ ทำให้ช่วงนั้น zynga ตกอยู่ในที่นั่งลำบากและสุดท้ายก็ทำให้ market cap ของ zynga ตกลงอย่างฮวบฮาบ

เรื่องนี้เป็น case study ที่น่าสนใจสำหรับบริษัท startup ที่โตอย่างรวดเร็ว จนลืมพื้นฐานสำคัญของตัว platform ซึ่ง zynga นั้นมีการผูกอยู่กับ platform ของ facebook เป็นหลักทำให้มีอำนาจต่อรองต่าง ๆ ต่ำมาก ๆ จะเห็นได้ว่าช่วงหลังนั้น facebook ถึงกับต้องออกมาแบ่งเปอร์เซ็นต์รายได้จากเงินที่ทำการซื้อขาย item (70/30)  

ซึ่งจะเราจะเห็นได้ว่าในปัจจุบัน บริษัท อย่าง LINE Corporation ของ ญี่ปุ่นนั้น model การทำงานแทบจะเหมือนกับ zynga ในอดีต แต่เนื่องจาก LINE นั้นเป็น platform ของตัวเองทำให้ต่อยอดและทำรายได้จากส่วนต่าง ๆ ได้มาก ๆ เช่น เกมส์ , sticker , ads  ซึ่งล้วนแล้วแต่เกิดจากการไม่พึ่งพาคนอื่นมาตั้งแต่แรกของ LINE

ทำให้บริษัทขยายการเติบโตได้เรื่อย ๆ บนพื้นฐานของ platform ตัวเอง แต่ต่างจาก zynga ที่ไม่ได้มี platform ของตัวเองตั้งแต่แรก แต่เพิ่งมาคิดทำตอนหลังแต่มันก็สายไปเสียแล้วสำหรับบริษัทหนึ่งในดาวรุ่งพุ่งแรงในช่วงต้นของยุค social network อย่าง zynga

ติดตาม ด.ดล Blog เพิ่มเติมได้ที่
Fanpage :facebook.com/tharadhol.blog
Blockdit :blockdit.com/tharadhol.blog
Twitter :twitter.com/tharadhol
Instragram :instragram.com/tharadhol

ประวัติ Adam Neumann ผู้ก่อตั้ง WeWork จากดาวรุ่งสู่ดาวร่วง

By tharadhol in Business, Case Study, Startup

Adam Neumann เป็นผู้ก่อตั้งบริษัท WeWork ซึ่งเป็น บริษัทอสังหาริมทรัพย์ที่เขาร่วมก่อตั้งขึ้นในปี 2010 เพื่อเป็นผู้นำในระดับโลกและเป็นสัญลักษณ์สำหรับสำนักงานระดับแนวหน้าด้วยแนวคิดแบบ Startup ยุคใหม่

โดย WeWork มีสถานที่ตั้งมากกว่า 500 แห่งใน 29 ประเทศและเมื่อเร็ว ๆ นี้ในเดือนสิงหาคม ทั่วทั้งโลกได้หันมาจับตามอง Neumann ในฐานะนักเทคโนโลยีรุ่นใหม่ที่กำลังมีบทบาทสำคัญ

แต่เมื่อไม่กี่วันที่ผ่านมา คำแถลงของ WeWork ประกาศว่าเขาจะก้าวลงจากตำแหน่งในฐานะหัวหน้าผู้บริหาร ซึ่งเป็นเพียงไม่นานหลังจากที่แผนการของบริษัทที่จะขายหุ้นออกสู่สาธารณะนั้นประสบกับปัญหา

นับเป็นการล่มสลายที่น่าตกใจ ดังนั้นเรื่องมันได้เกิดอะไรขึ้นกับเรื่องราวของเขาที่กำลังพุ่งแรงสุด ๆ แต่ต้องมาตกม้าตายในช่วงเวลาหน้าสิ่วหน้าขวานของบริษัทเช่นนี้?

จาก Kibbutz ไปสู่ Co-Working Space

ย้อนกลับไปเมื่อประมาณ 100 ปีก่อน เมื่อครั้งที่ชาวยิวที่กระจัดกระจายอยู่ทั่วทุกมุมโลก พากันอพยพกลับมาตั้งถิ่นฐานยังดินแดนที่เป็นประเทศอิสราเอลในปัจจุบัน ในครั้งนั้นชาวยิวส่วนหนึ่งได้รวมตัวกันเป็นชุมชนเกษตรกรรมตามชนบท หรือที่เรียกว่า ‘คิบบุตซ์’ (Kibbutz) ซึ่งปัจจุบันทั่วทั้งประเทศอิสราเอลยังมีคิบบุตซ์อยู่มากกว่า 250 แห่ง

N์eumann เกิดที่อิสราเอล โดยเขาได้มีโอกาสรับใช้กองทัพเรืออิสราเอล ก่อนที่จะย้ายไปนิวยอร์กเพื่อ “รับงานที่ยอดเยี่ยม มีความสนุกสนานมากมาย และทำเงินได้อีกมากโข” ในขณะที่เขาให้สัมภาษณ์กับ TechCrunch ในปี 2017

เขาลงทะเบียนเรียนที่ Baruch College ที่ City University of New York ในปี 2002 แต่ต้องลาออกจากการเรียนเพื่อหันไปทำธุรกิจแบบเต็มตัว

หนึ่งในกิจกรรมแรก ๆ ของเขาคือ บริษัท เสื้อผ้าเด็กที่พัฒนาเป็นแบรนด์ Egg Baby สุดหรู

ต่อมาเขาและหุ้นส่วนทางธุรกิจ Miguel McKelvey ที่เป็นสถาปนิก ได้ทำการปรับปรุงพื้นที่สำนักงานและให้เช่าช่วงทรัพย์สิน พวกเขาขายธุรกิจนั้นออกไป แต่นั่นได้กลายเป็นแนวคิดเริ่มต้นก่อนที่จะกลายมาเป็น WeWork อย่างที่เราเห็นในปัจจุบัน

สองคู่หูที่ช่วยกันปลุกปั้นธุรกิจ WeWork
สองคู่หูที่ช่วยกันปลุกปั้นธุรกิจ WeWork

ในปี 2008 ณ จุดตกต่ำของวิกฤตการณ์ทางการเงินทั่วโลก Neumann และผู้ร่วมก่อตั้งของเขา Miguel McKelvey เริ่มให้เช่าพื้นที่สำนักงานชั่วคราวเพื่อ Freelance , Startup และใครก็ตามที่ต้องการสถานที่ทำงาน ที่มากกว่าแค่โต๊ะทำงานและเก้าอี้

สิ่งที่ Neumann เชื่อคือ พวกเขาขาย ความทุเลาจากความโกลาหลของโลกภายนอก WeWork มันเหมือนคลับเฮาส์ ที่หนุ่มสาวที่อาจจะไม่รู้จักกัน สามารถทำงานร่วมกนแบบไม่รู้สึกโดดเดี่ยว

จากจุดเริ่มต้นด้วยแนวคิดเล็ก ๆ ของ Neumann WeWork นั้นเจริญเติบโตขึ้นอย่างรวดเร็ว ระหว่างปี 2010 ถึงปี 2019 จำนวนสมาชิกเพิ่มขึ้นจาก 450 เป็น 527,000  และมันทำให้เริ่มดึงดูดความสนใจของคนร่ำรวยและมีอำนาจเข้ามาอยู่ใกล้ ๆ ตัว Neumann

ในการสัมภาษณ์ Neumann ผู้ซึ่งได้รับปริญญาของเขาในปี 2017 ได้มีการเชื่อมโยงเรื่องราวต้นกำเนิดของ WeWork เข้ากับตัวเขาเอง โดยเชื่อมโยงวัยเด็กของเขาและเวลาที่ใช้ในการเดินทางไป Kibbutz กับ WeWork

เขาบอกกับหนังสือพิมพ์อิสราเอล Haaretz ในปี 2017 ว่าบางครั้งเขาก็พูดถึง WeWork ว่าเป็น “Kibbutz 2.0”

วิธีการหาเงินง่าย ๆ

บุคลิกที่มีสีสันของ Neumann นั้นเป็นที่ดึงดูดใจนักลงทุนรวมถึง Softbank ยักษ์ใหญ่ด้านการลงทุนของญี่ปุ่นซึ่งเป็นผู้สนับสนุนหลักของ WeWork

Masayoshi Son ผู้บริหาร Softbank รายงานว่าได้ตัดสินใจลงทุนใน WeWork นระหว่างการนั่งรถ หลังจากการที่เขาได้เข้าไปใช้เวลาประมาณ 12 นาทีในการสำรวจ สำนักงานของ WeWork ในนิวยอร์ก

การลงทุนของ Softbank ช่วยให้ บริษัท มีการประเมินมูลค่าสูงสุดที่ประมาณ 47,000 ล้านเหรียญ แม้จะมีการขาดทุนที่สูงอย่างต่อเนื่องก็ตามที

SoftBank ของ Son ยังลงทุนใน WeWork
SoftBank ของ Son ยังหลงมนต์เสน่ห์ Neumann และร่วมลงทุนใน WeWork

Neumann อธิบายการขาดทุนของ WeWork โดยบอกกับ Forbes ในปี 2017 ว่า : “การประเมินค่าและขนาดของเราในวันนี้นั้นขึ้นอยู่กับพลังงานและจิตวิญญาณของเรามากกว่ารายได้ที่เป็นตัวเลขหลายเท่า”

เส้นบาง ๆ ระหว่างธุรกิจหรือความเพ้อฝัน

การเติบโตของ WeWork ทำให้ Neumann กลายเป็นมหาเศรษฐีด้วยมูลค่าหุ้นของเขาที่มีสุทธิประมาณ 2.2 พันล้านเหรียญสหรัฐ

และชีวิตส่วนตัวอันน่าดึงดูดใจของเขา ภรรยาของเขาคือ เรเบคาห์ เป็นลูกพี่ลูกน้องของนักแสดงหญิง กวินเน็ธ พัลโทรว์ ในขณะที่น้องสาวของเขาอาดีเป็นอดีตนางแบบที่ครั้งหนึ่งเคยเป็นมิสทีนอิสราเอล

Neumann กับ อาดี น้องสาวของเขา
Neumann กับ อาดี น้องสาวของเขา

แต่การผสมผสานระหว่างการทำงานและความสุขซึ่งเป็นองค์ประกอบสำคัญของวัฒนธรรมของ WeWork ได้กลายเป็นปัญหาเมื่อ บริษัทวางแผนที่จะเปิดตัวสู่สาธารณะ

นักลงทุนที่มีศักยภาพได้ตั้งคำถามถึงความเชื่อมโยงระหว่างการเงินส่วนบุคคลของ Neumann กับ WeWork รวมถึงการตัดสินใจที่จะขยายกิจการ WeWork ไปสู่ธุรกิจใหม่ที่น่าสนใจ เช่น การท่องเที่ยว และ การศึกษา

พวกเขายังตั้งคำถามเกี่ยวกับการตัดสินใจของเขาท่ามกลางข้อร้องเรียนเกี่ยวกับวิธีการสังสรรค์ของเขา เนื่องจากเขาเป็นหนุ่มปาร์ตี้ ตัวยง นั่นเอง

เมื่อถึงยุคตกต่ำ

แม้ WeWork จะพยายามตอบสนองต่อข้อกังวลเหล่านั้น แต่ก็ยังีเรื่องราวอื้อฉาวอื่น ๆ เช่น กรณีที่ Neumann ขายเครื่องหมายการค้า “We” ให้กับบริษัท WeWork มูลค่า 5.9 ล้านเหรียญ ซึ่งถือเป็นเจตนาไม่ดีในทางจริยธรรม ในขณะที่บริษัทของเขากำลังจะเข้าตลาดหุ้น

แต่แม้จะมีการประกาศเมื่อไม่กี่วันทีผ่านมาว่า Neumann ยอมที่จะหลีกทางและลดอำนาจในการยุ่งเกี่ยวกับบริษัทของตัวเขาเองลง เพื่อแก้ไขปัญหาเกี่ยวกับคำถามจากสื่อมวลชนมากมายในเรื่องเกี่ยวกับอนาคตระยะยาวของ WeWork

เหล่านักวิจารณ์ตามสื่อต่าง ๆ กล่าวมานานแล้วว่า WeWork นั้นมีขนาดเล็กกว่า บริษัท อสังหาริมทรัพย์ทั่วไปมาก และการเงินที่สั่นคลอนที่เป็นรายได้จากการทำธุรกิจจริง ๆ ของ WeWork นั้น ได้ถูกบดบังด้วยสไตล์ส่วนตัวของผู้ก่อตั้งอย่าง Neumann ที่ทำให้ WeWork นั้นก้าวมาไกลเกินความเป็นจริงของธุรกิจที่เขาทำ อย่างที่เราได้เห็นในตอนนี้นั่นเอง

References : https://www.bbc.com
https://www.fastcompany.com

ติดตาม ด.ดล Blog เพิ่มเติมได้ที่
Fanpage :facebook.com/tharadhol.blog
Blockdit :blockdit.com/tharadhol.blog
Twitter :twitter.com/tharadhol
Instragram :instragram.com/tharadhol

จากความรุ่งโรจน์สู่ความล่มสลายของ Blockbuster

By tharadhol in Business, Case Study, Technology

ชาวอเมริกันหลาย ๆ คนคงจดจำภาพวันเก่า ๆ เมื่อได้เลือกหยิบภาพยนตร์สุดโปรด จากร้านดังอย่าง Blockbuster ? มันคือความสุขจากการเลือกภาพยนตร์ยอดฮิต ในการนำกลับไปดูที่บ้านของพวกเขา  

Blockbuster เป็นบริษัทที่ครั้งหนึ่งเคยมีบทบาทอย่างมากในอุตสาหกรรมภาพยนตร์ในอเมริกาเหนือ บริษัทที่เคยมีมูลค่ามากกว่า 2.5 พันล้านเหรียญ แล้วมันเกิดอะไรขึ้นกับ Blockbuster?

ช่วงตั้งไข่

Blockbuster ก่อตั้งโดย David Cook ในปี 1985 และเข้าสู่ตลาดในอีกหนึ่งปีต่อมา Blockbuster สามารถดึงดูดนักลงทุนหลาย ๆ คนในช่วงปีแรก ๆ ตัวอย่างเช่น Viacom ซึ่งได้เข้าซื้อ Blockbuster ซึ่งเป็นกลุ่มการลงทุนของอดีตผู้บริหาร 

ในเดือน สิงหาคม ปี 1999 Viacom ได้ขายหุ้น 18% ใน Blockbuster เพื่อทำการเสนอขายหุ้นแก่ประชาชนจำนวน 465 ล้านเหรียญสหรัฐ ซึ่งทำให้มูลค่าของ Blockbuster มีมูลค่ามากกว่า 2.5 พันล้านดอลลาร์ในขณะนั้น ซึ่งถือว่าเป็นตัวเลขที่สูงมาก

รูปแบบธุรกิจ

จากจุดเริ่มต้น Blockbuster ติดอยู่กับรูปแบบธุรกิจหลัก การปล่อยให้เช่าวิดีโอในราคาคงที่ ในร้านค้าของพวกเขา จนถึงจุดหนึ่ง Blockbuster ได้ก้าวขึ้นไปถึงจุดสูงสุดด้วยการขยายสาขามากกว่า 9,000 สาขา ในปี 2004  ซึ่งความได้เปรียบในการแข่งขันครั้งนี้กลายเป็นหนึ่งในสาเหตุหลักสำหรับการล่มสลายของ Blockbuster เนื่องจากในขณะนั้นการสตรีมออนไลน์เริ่มได้กลายเป็นที่นิยมมากขึ้น

การแข่งขัน

Netflixเป็นคู่แข่งหลักที่อยู่เบื้องหลังการล่มสลายของ Blockbuster Netflix นำเสนอภาพยนตร์แบบไม่จำกัด สำหรับค่าใช้จ่ายรายเดือนที่ต่ำมาก ๆ  ซึ่งเป็นเรื่องน่าแปลกใจที่ John Antioco ผู้บริหารสูงสุดของ Blockbuster มีโอกาสในการเข้าซื้อ Netflix ในราคาเพียง 50 ล้านเหรียญในปี 2000 แต่ข้อตกลงก็ได้เกิดขึ้นเพราะ John มองว่า Netflix เป็นธุรกิจเฉพาะขนาดเล็ก ที่ไม่สามารถขยายกิจการไปได้มากกว่านี้ แต่ ณ วันนี้มูลค่าตลาดของ Netflix นั้นสูงมากกว่าแสนล้านเหรียญ

ธุรกิจเช่าวีดีโอ ที่ขยายสาขาไปทั่วอเมริกาของ Blockbuster
ธุรกิจเช่าวีดีโอ ที่ขยายสาขาไปทั่วอเมริกาของ Blockbuster

ซึ่งหากในวันนั้น Blockbuster ยอมรับข้อตกลงมัน ก็อาจจะทำให้พวกเขายังคงเป็นหนึ่งในอิทธิพลที่ใหญ่ที่สุดในอุตสาหกรรมภาพยนตร์ในอเมริกาเหนือ ซึ่งนี่คือตัวอย่างว่า Blockbuster ไม่สามารถปรับตัวเองให้เข้ากับสภาพตลาดที่เปลี่ยนแปลงและไม่ปรับให้เข้ากับการสตรีมออนไลน์

การเจริญเติบโตที่ชะลอตัว

Blockbuster สูญเสียมูลค่าตลาดถึง 75% จากปี 2003-2005 ต่อคู่แข่ง (ส่วนใหญ่เป็นผลมาจากความนิยมของ Netflix) ในช่วงฤดูใบไม้ร่วงดังกล่าวนี้ Carl Icahn นักลงทุนชื่อดังได้ทำการซื้อหุ้น 5.8% ในบล็อกบัสเตอร์มูลค่า 83.8 ล้านเหรียญสหรัฐ และได้แสดงให้เห็นว่า บริษัทนั้นเริ่มมีมูลค่าลดลงเหลือประมาณ 1.4 พันล้านดอลลาร์เพียงเท่านั้น

หากไม่คำนึงถึงการลงทุนของ Carl ความล่มสลายของ Blockbuster ก็ยังคงดำเนินต่อไปเนื่องจาก บริษัท ไม่สามารถแข่งขันกับอุตสาหกรรมสตรีมมิ่งออนไลน์ของอุตสาหกรรมภาพยนตร์ได้เลย 

และความตกต่ำนั้นเป็นผลมาจากยอดขายที่ลดลงอย่างต่อเนื่อง มันกลายเป็นเรื่องยากสำหรับ Blockbuster ในการชำระหนี้คืนให้กับเจ้านหี้ โดย CEO คนเดียวกันที่ปฏิเสธโอกาสที่จะซื้อ Netflix อย่าง John Antioco ได้ลาออกในปี 2007 อดีตประธานเจ้าหน้าที่บริหารในธุรกิจ Retail ยักษ์ใหญ่อย่าง 7-Eleven อย่าง Jim Keyes เข้ารับตำแหน่งประธานและ CEO คนใหม่

Jim Keyes เข้ามาเพื่อกู้วิกฤติ Blockbuster
Jim Keyes เข้ามาเพื่อกู้วิกฤติ Blockbuster

ความพยายามในการปรับโครงสร้างบริษัทโดย Jim Keyes ไม่สามารถแก้ปัญหาได้อย่างราบรื่น  ในช่วงปี 2010 Blockbuster ได้ยื่นขอความคุ้มครองการล้มละลาย ด้วยมูลค่า 930 ล้านเหรียญสหรัฐ สำหรับหนี้ที่มีหลักประกันและไม่มีหลักประกัน 

ในปี 2010 หุ้น Blockbuster ลดลง 91% ตั้งแต่การเข้ามาบริหารของ Keyes สิ่งนี้นำไปสู่ ​​การที่ NYSE (คณะกรรมการกำกับในตลาดหลักทร้พย์ของนิวยอร์ก) ออกคำเตือนเนื่องจากมูลค่าตลาดของ Blockbuster อยู่ที่ 55 ล้านดอลลาร์ ซึ่่งต่ำกว่าความต้องการมูลค่าหลักทรัพย์ตามราคาตลาดที่ 75 ล้านดอลลาร์  และ Icahn ได้เทขายหุ้น Class A ทั้งหมด 10.5 ล้านหุ้นของเขา (มูลค่าตลาด: 7.1 ล้านดอลลาร์)  Icahn ออกมากล่าวในภายหลังว่า Blockbuster เป็นการลงทุนที่แย่ที่สุดที่เขาเคยทำ

อย่างไรก็ตาม Icahn ยังคงรักษาหุ้นคลาส B ไว้ 3.3 ล้านหุ้นมูลค่า 619,000 ดอลลาร์ (2010) และซื้อหนี้ก้อนใหญ่ของบล็อคบัสเตอร์เพื่อควบคุมหนี้สินของบริษัท

วันนี้ของ Blockbuster

เป็นผลมาจากการที่ Blockbuster ไม่สามารถชำระหนี้ได้ Blockbuster จึงถูกซื้อโดย DISH Network ในราคา 320 ล้านดอลลาร์ ตอนนี้ Blockbuster On Demand ได้ย้ายไปที่ Sling TV ซึ่งมีช่องรายการมากกว่า 20 ช่อง สำหรับค่าบริการ 20 ดอลลาร์ ต่อเดือน ซึ่งไม่ใช่ราคาที่แข่งขันได้เลย เมื่อเทียบกับคู่แข่งของ Netflix ซึ่ง package ที่แพงที่สุดของ Netflix นั้นมีราคาเพียง 11.99 ดอลลาร์เท่านั้น และนั่นรวมเนื้อหาภายในแพลตฟอร์มของ Netflix ที่มีมากกว่า 100 ล้านชั่วโมง

ข้อสรุป

ร้านค้า หรือ สาขาต่าง ๆ ที่มีอยู่ทั่วอเมริกา สิ่งที่เคยเป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขันของ Blockbuster กลายเป็นจุดอ่อนที่สำคัญ ซึ่งในกรณีที่ CEO ของ Blockbuster ยอมรับข้อตกลงซื้อ Netflix นั้น เกมธุรกิจของพวกเขาก็อาจจะเปลี่ยน

Blockbuster ก็มีโอกาสที่จะสามารถแข่งขันได้ อย่างไรก็ตามการปฏิเสธข้อตกลงดังกล่าวนั้นแสดงให้เห็นว่า Blockbuster สามารถต้านทานการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วได้อย่างไรนั่นเอง

การไม่ปรับตัวให้เข้ากับเทคโนโลยีสตรีมมิ่ง ทำให้สุดท้ายพ่ายแพ้ให้กับ Netflix
การไม่ปรับตัวให้เข้ากับเทคโนโลยีสตรีมมิ่ง ทำให้สุดท้ายพ่ายแพ้ให้กับ Netflix

เมื่อสตรีมมิ่งออนไลน์ได้รับความนิยม Blockbuster ยังคงมุ่งเน้นที่ร้านที่เป็นสาขาต่าง ๆ อยู่ ซึ่งมียอดขายลดลงไปเรื่อย ๆ ความรุ่งโรจน์ และ การล่มสลายของ Blockbuster เป็นตัวอย่างว่า ทำไมเหล่าบริษัทยักษ์ใหญ่ต่าง ๆ ควรลงทุนในการวิจัยและพัฒนาอย่างต่อเนื่องและสร้างความมั่นใจว่ารูปแบบธุรกิจของพวกเขานั้นยั่งยืนเพียงพอที่จะต่อสู้ได้กับโลกที่มีการ Disruption อย่างรวดเร็วอย่างที่เราได้เห็นในปัจจุบันนั่นเองครับ

References : http://www.baystreetblog.com

ติดตาม ด.ดล Blog เพิ่มเติมได้ที่
Fanpage :facebook.com/tharadhol.blog
Blockdit :blockdit.com/tharadhol.blog
Twitter :twitter.com/tharadhol
Instragram :instragram.com/tharadhol

ที่นี่ไม่มีเจ้านาย!! มารู้จักวัฒนธรรมองค์กรสุดแนวของ Valve กันเถอะ

By tharadhol in Business, Case Study, Technology

สำหรับนักธุรกิจส่วนใหญ่แนวคิดในการกำจัดผู้จัดการบริษัทออกไปนั้นมันฟังดูเป็นเรื่องไร้สาระ อย่างไรก็ตาม บริษัท ที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดบางแห่งก็ได้ใช้วิธีการจัดการแบบใหม่ที่จะไม่มีตำแหน่งของผู้จัดการอีกต่อไป และบริษัทนั้นก็คือ Valve Software

ในขณะที่ บริษัท อื่น ๆ ทั่วไปนั้นได้ค้นพบวิธีที่จะผลักดันในเรื่องการจัดการบางส่วนให้อยู่ในระดับที่เหล่า Manager ทั้งหลายคอยจัดการ แต่บริษัทผลิตเกมยักษ์ใหญ่อย่าง Valve กลับค้นพบว่าพนักงานจะมีประสิทธิภาพมากที่สุดและมีส่วนร่วมกับบริษัทมากที่สุด เมื่อพวกเขาสามารถควบคุมชะตากรรมของตัวเองได้แบบเบ็ดเสร็จ

ซึ่งวัฒนธรรมองค์กรสุดแนวนี้เหล่า พนักงานที่ Valve Software ไม่จำเป็นต้องรับคำสั่งจาก ‘หัวหน้า’ นั่นเป็นเพราะที่ Valve Softwareนั้นแทบจะไม่มีพนักงานระดับ ผู้บังคับบัญชาอยู่เลยในบริษัท

ซึ่่งภายใต้การบริหารรูปแบบใหม่ของ Valve ทำให้พวกเขาเป็นบริษัทแรก ๆ ในโลก ที่ไม่มีตำแหน่งผู้จัดการ หรือ หัวหน้างาน ซึ่งพวกเขาไม่เชื่อในผู้จัดการ หรือการมีหัวหน้างาน โดยเมื่อมีพนักงานเข้ามาใหม่ บริษัทจะให้พวกเขาหมุนเวียนไปยังโครงการต่าง ๆ และทำการพูดคุยกับผู้คนจำนวนมาก และตัดสินใจด้วยตัวเองว่าโครงการใด ที่เขาสนใจที่จะเข้าไปร่วมงานด้วยนั่นเอง

โดย บริษัท Valve ก่อตั้งขึ้นในปี 1996 โดย Mike Harrington และ Gabe Newell  ซึ่งบริษัท เติบโตขึ้นอย่างรวดเร็วและอิงกับความสำเร็จของเกมในตำนานอย่าง Half-Life ซีรีย์เกมที่มีชื่อเสียงที่สุดของบริษัท ซึ่งเติบโตขึ้นอย่างมากจนมีพนักงานในปัจจุบันกว่า 400 คน

Harrington และ Newell ผู้ก่อตั้ง Valve และคิดวัฒนธรรมองค์กรสุดแนว
Harrington และ Newell ผู้ก่อตั้ง Valve และคิดวัฒนธรรมองค์กรสุดแนว

โดยปกติแล้วการเติบโตแบบนี้นั้น บริษัทจะต้องมีลำดับชั้นในการจัดการที่ค่อนข้างเข้มงวดในการจัดการเหล่าพนักงานทุกคน และทำให้พวกเขาทำงานในทิศทางที่ถูกต้อง แต่ Harrington และ Newell เลือกที่จะเพิกเฉยต่อโครงสร้างแบบดั้งเดิม และสร้างบางสิ่งที่จะทำให้เหล่าพนักงานของเขาที่มีหัวใจในการสร้างนวัตกรรมสามารถเติบโตได้นั่นเอง

ในความเป็นจริงสิ่งที่พนักงานของ Valve ต้องเจอแทบจะตลอดเวลานั่นก็ คือ การเผชิญกับความเปลี่ยนแปลงอยู่บ่อย ๆ โดยที่โต๊ะทำงานของพนักงานทุกคน จะมีล้อเลื่อนและจัดให้มีสายไฟเพียงสองสายเท่านั้น ที่จะต้องถอดปลั๊กออกก่อน และสามารถนำไปทำงานที่ไหนก็ได้ทุกที่ที่ต้องการใน Office ของบริษัท

แม้จะมีวัฒนธรรมสุดแนว เนื่องจาก Valve ไม่มีผู้จัดการในการจัดการเรื่องต่าง ๆ เพราะฉะนั้นโครงการทั้งหมดจึงเริ่มต้นโดยพนักงานแต่ละคนหรือกลุ่มของพนักงานที่ทำการโยนความคิดออกมาแล้วทำการสรรหาทีมขึ้นมาเพื่อดำเนินโครงการ 

ซึ่งถ้ามีคนเข้าร่วมกลุ่ม มันก็เพียงพอแล้วที่โครงการก็จะเริ่มดำเนินการได้ บางครั้งพนักงานแต่ละคนถูกเรียกว่า ‘ผู้นำ’ สำหรับโครงการ แต่ทุกคนรู้ว่านี่หมายถึงว่าบุคคลนี้กำลังติดตามข้อมูลทั้งหมดและจัดระเบียบสิ่งที่กำลังทำ แต่ไม่ได้เป็นคนสั่งการเหมือนหัวหน้างานแบบเก่า ๆ แต่อย่างใด

 แม้ที่ Valve อาจจะไม่มีผู้จัดการ แต่มีระบบการจัดการประสิทธิภาพของพนักงานที่ได้รับมอบหมายโดยเป็นการใช้รูปแบบของการสอบถามข้อมูลภายในด้วยพนักงานด้วยกันเอง ภายในบริษัท และจะมีการสอบถามกันเองว่าพนักงานแต่ละคนนั้นทำงานร่วมกับใครมาบ้าง

ซึ่งจะมีการถามเกี่ยวกับประสบการณ์การทำงานกับแต่ละคน โดยคำติชมเหล่านั้นจะถูกรวบรวมและไม่เปิดเผยชื่อ จากนั้นพนักงานทุกคนจะได้รับรายงานเกี่ยวกับประสบการณ์ของเพื่อนร่วมงานที่ทำงานกับพวกเขานั่นเอง

พนักงานของ Valve ที่ไม่มีเจ้านายคอยบัญชาการ
พนักงานของ Valve ที่ไม่มีเจ้านายคอยบัญชาการ

Valve ยังให้อำนาจแก่พนักงานทุกคนในการตัดสินใจจ้างงาน ซึ่งอธิบายว่าเป็น “สิ่งที่สำคัญที่สุดในบริษัท”  Valve ได้นำเสนอความสำเร็จของการออกแบบองค์กรเพื่อจ้างคนที่ฉลาดที่สุด และเป็นนักนวัตกรรมตัวจริงและมีความสามารถมากที่สุดเท่าที่จะหาได้ 

โดย คู่มือของ บริษัท เตือนพนักงานว่า “ทุกครั้งที่คุณสัมภาษณ์ผู้ที่มีโอกาสจ้างงานคุณต้องถามพวกเขาไม่เพียงแค่ว่าพวกเขามีความสามารถหรือมีทักษะในการทำงานร่วมกันได้หรือไม่ แต่ต้องถามถึงเรื่องความสามารถในการบริหารบริษัทด้วย เพราะทุกคนจะมีส่วนร่วมในการบริหารบริษัทนี้ด้วยกันนั่นเอง

แน่นอนว่า ผู้นำของบริษัท อย่าง Valve ได้ค้นพบบางสิ่งที่นักวิจัยรู้จักมานานหลายสิบปี: เมื่อเหล่าพนักงานรู้สึกอิสระที่จะตัดสินใจว่าพวกเขาทำงานอย่างไร มันทำให้พวกเขามีแรงจูงใจมากขึ้น มีความจกรักภักดีต่อองค์กรและเนื้องานที่ได้ก็มีประสิทธิภาพมากขึ้น 

ในขณะที่โครงสร้างบริษัทแบบ Boss Free ของ Valve นั้น อาจจะไม่เหมาะสำหรับทุก บริษัท แต่มันก็เป็นตัวอย่างที่น่าสนใจของการเป็นต้นแบบของบริษัทยุคใหม่ ที่ไม่จำเป็นต้องมีลำดับชั้นของโครงสร้างเหมือนในอดีต อีกต่อไปนั่นเองครับ

References : https://www.inc.com

ติดตาม ด.ดล Blog เพิ่มเติมได้ที่
Fanpage :facebook.com/tharadhol.blog
Blockdit :blockdit.com/tharadhol.blog
Twitter :twitter.com/tharadhol
Instragram :instragram.com/tharadhol