ในช่วงทศวรรษที่ 1990 IBM กำลังประสบกับวิกฤติ พวกเขาได้สูญเสียส่วนแบ่งการตลาดทั้งคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลและหัวใจหลักของธุรกิจอย่างคอมพิวเตอร์เมนเฟรม จนใกล้จะล้มละลายเต็มที

Louis V. Gerstner ชายที่เคยเป็นอดีตที่ปรึกษาของ McKinsey และเป็น CEO ของ American Express แทบไม่เคยยุ่งเกี่ยวกับธุรกิจทางด้านเทคโนโลยี ถูกเรียกตัวให้มากอบกู้บริษัทยักษ์ใหญ่ด้านเทคโนโลยีของโลกอย่าง IBM

Gerstner ไม่ได้เป็นตัวเลือกแรกที่จะมากอบกู้บริษัทอย่าง IBM ซึ่งเป็นธุรกิจขนาดยักษ์ในยุคนั้น เขาไม่ใช่นักเทคโนโลยี เป็นเพียงที่ปรึกษาด้านการจัดการให้กับ McKinSey และเคยเป็นผู้ออกบัตรเครดิต American Express

ประสบการณ์ก่อนหน้านี้ของเขายังเป็นผู้นำในการฟื้นตัวของบริษัทผลิตบุหรี่และคุกกี้ RJR Nabisco บริษัท IBM ที่เขากำลังจะเข้าร่วมมีภาระใหญ่ที่หนักอึ้งมาก ๆ เพราะกำลังสูญเสียส่วนแบ่งทางการตลาด ซึ่งเทรนด์ของคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลกำลังเติบโตและแอปพลิเคชั่นรูปแบบใหม่ที่มีแนวคิดที่ตรงกันข้ามอย่างชัดเจนกับคอมพิวเตอร์เมนเฟรมแบบรวมศูนย์ของ IBM

ราคาหุ้นของ IBM ลดลงจาก 43 ดอลลาร์ในปี 1987 เหลือเพียงแค่ 12 ดอลลาร์ในช่วงต้นปี 1990 ซึ่ง ณ เวลานั้น Gerstner เพิ่งได้พบกับผู้ถือหุ้น IBM เป็นครั้งแรก

การเดิมพันของ IBM กับ Gerstner ต่างได้รับการเย้ยหยันจากคนในวงการ ทุกคนต่างมองว่า IBM ไม่น่าจะรอด Gerstner ขาดความรู้ที่แท้จริงเกี่ยวกับอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์

สื่อถึงขึ้นออกมาประโคมข่าวว่า Gerstner เป็นเพียงแค่ที่ปรึกษาด้านการจัดการให้กับ IBM ได้เท่านั้น ซึ่งมันตรงกันข้ามกับวิสัยทัศน์ที่ยิ่งใหญ่หรือผลิตภัณฑ์สุดล้ำที่บริษัทสามารถทำได้ในยุคก่อนหน้า

หนึ่งสัปดาห์หลังจากเข้ามารับตำแหน่งที่ IBM Gerstner ได้พบกับกลุ่มลูกค้าชั้นนำ และอธิบายมุมมองของเขา

“ผมเป็นลูกค้าของอุตสาหกรรมเทคโนโลยีสารสนเทศมานานก่อนที่ผมจะกลายมาเป็นพนักงานของ IBM ในขณะที่ผมไม่ใช่นักเทคโนโลยี แต่ผมเชื่ออย่างแท้จริงว่าเทคโนโลยีสารสนเทศจะเปลี่ยนแปลง ทุก ๆ สถาบันในโลก”

Gerstner รู้สึกตกใจกับสิ่งที่เขาค้นพบที่ IBM เขาพบว่าบริษัทมีระบบการเมืองและทำตัวเชื่องช้าเหมือนกับหน่วยงานราชการ เขามองเห็นเหล่าผู้บริหารต่างแก่งแย่งชิงดีกันเองมากกว่าที่จะแสดงถึงความกังวลต่อลูกค้าที่กำลังหนีหายออกไปเรื่อย ๆ

ในเวลานั้นเหล่าผู้บริหารของ IBM ต่างมีผู้ช่วยที่เป็นคนรุ่นใหม่ไฟแรง แต่กลายเป็นว่าคนหนุ่มเหล่านี้กลับเพียงแค่เตรียมการนำเสนอสไลด์ผลิตภัณฑ์แบบละเอียดยิบ แต่แทบไม่มีความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดกับลูกค้าเอาเสียเลย

Gerstner เข้าใจดีว่าการฟังลูกค้าถือเป็นกุญแจสำคัญในการปรับเปลี่ยนทิศทางของธุรกิจใหม่ ในการพบปะผู้บริหารระดับสูง 50 คนที่ IBM Gerstner ได้สั่งให้พวกเขาแต่ละคนไปเยี่ยมลูกค้ารายใหญ่อย่างน้อยห้ารายในช่วงสามเดือนแรก

Gerstner ต้องการให้ผู้บริหารของเขาตั้งใจฟังให้มากพอที่จะรายงานสิ่งที่ค้นพบให้เขาทราบได้โดยตรง เขาต้องการรายงานสั้น ๆ เพียงแค่หนึ่งหน้า สูงสุดไม่เกินสองหน้า ซึ่ง Gerstner เรียกปฏิบัติการดังกล่าวว่า “Operation Bear Hug”

เมื่อได้รับรายงานก็จะมีการส่งไปยังทีมงานอื่น ๆ ในองค์กรของ IBM ที่สามารถจะช่วยแก้ปัญหานั้น ๆ ได้ Operation Bear Hug นั้นถือเป็นก้าวแรกในการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรรมองค์กรของ IBM ซึ่ง Gerstner มองว่า ไม่เพียงแค่ IBM จะถูกสร้างขึ้นมาใหม่โดยมุมมองจากภายนอกเข้ามาเพียงเท่านั้น แต่เขายังให้ความสนใจกับสิ่งที่เหล่าผู้บริหารทำและให้พวกเขารับผิดชอบเป็นการส่วนตัวอีกด้วย

เรียกได้ว่ามันเป็นการแก้ปัญหาที่ยิงเข้าไปตรงจุดของ IBM ที่ก่อนหน้านี้มีปัญหาอย่างชัดเจน เพราะ Operation Bear Hug นั้นสามารถบรรลุวัตถุประสงค์สามประการ คือ ทำให้ IBM กลับสู่รากเหง้าเดิมที่มุ้งเน้นไปที่ลูกค้า ทำให้ Gerstner มีข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับธุรกิจ และ ทำให้ ซีอีโอคนใหม่ เข้าใจถึงสิ่งที่เกิดขึ้นกับผู้นำคนเก่าของ IBM ที่เขาได้สืบทอดตำแหน่งมา

มันช่วยให้ Gerstner สามารถวิเคราะห์ถึงการตัดสินใจของผู้บริหารคนเก่าก่อนที่เขาจะมาถึง ซึ่งเมื่อย้อนกลับไปตอนที่ Gerstner เดินเข้าประตูที่ IBM ในตอนแรก สถานการณ์ ณ ตอนนั้น IBM เตรียมที่จะเลิกกิจการแล้วเสียด้วยซ้ำ

สิ่งที่ Gerstner ได้ยินจากลูกค้าที่เขาพบ ควบคู่ไปกับรายงานของ Bear Hug และประสบการณ์ของเขาเองที่ American Express ทำให้เขาได้ข้อสรุปที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง

สิ่งที่ Gerstner ทำแม้จะเป็นสิ่งง่าย ๆ แต่มันทำให้ IBM มีความรู้สึกเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน เดิมทีที่แต่ละแผนกต่างรู้สึกแตกแยก แต่ตอนนี้พวกเขาได้รู้ว่า ไม่ว่าจะเป็นแผนก คอมพิวเตอร์เมนเฟรม คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล ดิสก์ไดรฟ์ ซอฟต์แวร์ และ ธุรกิจเซมิคอนดักเตอร์ การเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันทำให้คนในองค์กรรู้ว่า คู่แข่งยังตามหลังพวกเขาอยู่มาก

ยิ่งไปกว่านั้น ธุรกิจเมนเฟรมที่ IBM คิดค้นและครอบครองตลาดมานานหลายปีสามารถทำกำไรได้อีกครั้ง หลังจากที่มีการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์โดยไม่ได้ปรับราคาให้สูงเว่อร์จนคู่แข่งสามารถเข้ามาแย่งส่วนแบ่งทางการตลาดไป

Gerstner มองว่า IBM นั้นจะเป็นผู้ให้บริการแบบเต็มรูปแบบเพียงรายเดียวในอุตสาหกรรมนี้ แต่สิ่งที่สามารถรวบรวมข้อมูลได้จากลูกค้าก็คือพวกเขาต้องการให้ IBM เป็นบริษัทที่ให้บริการโซลูชั่นแบบครบวงจร

ก่อนหน้าที่ Gerstner จะเข้ามากุมบังเหียนนั้น ผู้บริหารคนเก่า ๆ ต่างมุ่งเน้นไปที่ฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์แบบสะเปะสะปะ และพลาดการให้ความสำคัญกับ “โซลูชั่น”

ยุคถัดไป IBM จะเปลี่ยนความสำคัญทั้งหมดไปที่การจัดหา “โซลูชั่น” ที่มีอัตรากำไรสูง ซึ่งโดยส่วนใหญ่จะอยู่ในรูปแบบของการให้คำปรึกษา และ โครงการบูรณาการทั้งฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์ ซึ่งจะเป็นสิ่งที่ทำให้ IBM แตกต่างจากคู่แข่งอย่างชัดเจน

ด้วยการให้ความสำคัญกับลูกค้า Gerstner ยังได้ปลูกฝังนวัตกรรมบางอย่างที่เป็นแนวทางปฏิบัติมาตรฐานของ IBM มาจวบจนถึงปัจจุบัน ซึ่งรวมถึงการประชุมสภา CIO กลุ่มหัวหน้าเจ้าหน้าที่ด้านสารสนเทศ ซึ่งเป็นกลุ่มลูกค้าหลักของ IBM ซึ่งจะมีการรวมตัวกันเป็นระยะเพื่อหารือเกี่ยวกับแนวโน้มของอุตสาหกรรมและวิธีที่สินค้าและบริการของ IBM สามารถช่วยให้ลูกค้าสามารถใช้ประโยชน์จากพวกเขาได้

Operation Bear Hug ของ Gerstner นั้นได้ถูกสรุปเรื่องราวของความสำเร็จกับสิ่งที่เกิดขึ้นไว้ว่า “Louis V. Gerstner ได้กำหนดแซนด์บ็อกซ์ของเขาและเป็นแซนด์บ็อกซ์ที่ใหญ่มากและเป็นแซนด์บ็อกซ์ที่เหมาะสมมากสำหรับ IBM” Andy Grove จาก Intel กล่าวกับ Fortune ไว้ในปี 1997

References :
หนังสือ FORTUNE The Greatest Business Decisions of All Time: How Apple, Ford, IBM, Zappos, and others made radical choices that changed the course of business โดย Verne Harnish
https://moneycrown.wordpress.com/2015/07/20/the-1993-2002-turnaround-of-international-business-machines-corporation-ibm-by-louis-gerstner/

ในปี 2004 Jeff Xiong Minghua ซึ่งเป็นขุนพลจากสำนักงานใหญ่ Microsoft ได้ถูกส่งตัวมายังเซี่ยงไฮ้ เป้าหมายของการส่งตัวมาในครั้งนี้ไม่มีอะไรมาก พวกเขาต้องการขยายบริการ MSN บริการส่งข้อความสุดฮิตที่กำลังกลายเป็นกระแสไปทั่วโลกบุกตลาดในประเทศจีน

Pony Ma ผู้ก่อตั้ง Tencent ตอนนั้นได้สร้างบริการ QQ จนประชาชนชาวจีนติดหนึบ แต่ยังไม่มีโมเดลในการหารายได้ที่ชัดเจนนัก

ต้องบอกว่าย้อนกลับไปในยุคนั้น Microsoft เป็นคู่แข่งที่น่ากลัวมาก ๆ แบบหลอนประสาทคู่แข่งได้เลย บุกไปทำธุรกิจที่ไหน ประเทศไหน คู่แข่งแทบจะตายเรียบ ด้วยสรรพกำลังที่มีมากมายมหาศาลทั้งเงินทุนและทรัพยาบุคคลที่ไม่เป็นสองรองใครในโลกเทคโนโลยี

Pony Ma ก็คิดอย่างงั้น MSN เองก็มีฐานผู้ใช้จำนวนมากในประเทศจีนอยู่แล้ว แม้จะไม่มีการดำเนินการอย่างเป็นทางการในประเทศจีนก็ตาม จำนวนผู้ใช้ยังมากกว่า NetEase ซึ่งเป็นคู่แข่งที่เล็กกว่าของ Tencent ถึงสามเท่า

MSN มีข้อได้เปรียบมากมาย ด้วยอินเทอร์เฟซสุดล้ำ ดึงดูดใจชาวเมืองที่เป็นพนักงานออฟฟิสและนักศึกษา ซึ่งต่างมอง QQ เป็นบริการกลุ่มรากหญ้าที่ไม่ถูกจริตกับพวกเขา

ในบรรดาธุรกิจและผู้ใช้งานกลุ่มชนชั้นกลางกว่า 20 ล้านคนในจีน ณ เวลานั้น MSN มีส่วนแบ่งการตลาดสูงถึง 53% ซึ่งสูงกว่า QQ ถึง 6%

เรื่องตลกของอุตสาหกรรมในตอนนั้นคือ QQ ได้ลงทุนลงแรงทั้งหมด ให้ความรู้แก่ผู้ใช้และปลูกฝังนิสัยของพวกเขา และ MSN ก็ได้เข้ามาในตลาดในเวลาที่เหมาะสมเพื่อเก็บเกี่ยวลูกค้าที่พร้อมจะอัปเกรดไปใช้ของนอกอย่าง MSN

QQ ถูกมองว่าเป็นบริการแชทสำหรับคนที่อายุน้อยและมีรายได้น้อย ซึ่งใช้มันเพื่อสื่อสารขณะเล่นเกมบนเดสก์ท็อปและแสวงหาการเชื่อมต่อในโลกเสมือนจริง

แต่ MSN นั้นจะเข้ามายกระดับไปอีกขั้น มันจะกลายเป็นเครื่องมือสำหรับชุมชนวัยทำงานและเป็นช่องทางในการแบ่งปันข้อมูลและเอกสารสำหรับการดำเนินธุรกิจ

Jeff ย้ายกลับไปเซี่ยงไฮ้อย่างเป็นทางการในปี 2003 โดยพาภรรยา ลูกชายคนโต และลูกสาวคนเล็กที่เติบโตในซีแอตเทิลไปด้วย เพื่อช่วย Microsoft ขยายธุรกิจในประเทศจีน

เขาใช้เวลาไม่นานในการรวบรวมทีมงานที่แข็งแกร่ง 30 คน ด้วยอิทธิพลของเขา เขารวบรวมผู้มีความสามารถจากมหาวิทยาลัยชั้นนำทั่วประเทศ

สำหรับทีมผู้ก่อตั้ง Tencent แล้ว ราวกับว่าเรือบรรทุกเครื่องบินกำลังเคลื่อนตัวเข้าสู่น่านน้ำของพวกเขา และพวกเขากำลังต้องสู้กับเรือรบที่มีขีปนาวุธชั้นสูงจากอเมริกา

เพื่อเพิ่มความแข็งแกร่งให้กับเนื้อหาที่ให้บริการผ่าน MSN บริษัทได้ว่าจ้างธุรกิจพอร์ทัลจากพันธมิตรในท้องถิ่น โดยนำเสนอธุรกิจประเภทต่าง ๆ เช่น ecommerce รถยนต์ และข่าวสารให้กับบริษัทต่าง ๆ รวมถึง Alibaba

มันเป็นการดำเนินธุรกิจที่แสนชาญฉลาดของ Microsoft ซึ่งช่วยลดความเสี่ยงที่เกิดจากข้อบังคับท้องถิ่นในด้านเนื้อหา แต่ยังสามารถสร้างรายได้จากบริการแชท

MSN ยังได้ขโมยรูปแบบ UI มาจาก QQ ซื้อกิจการบริษัทท้องถิ่นของจีนเพื่อให้สามารถแปลงข้อความที่ผู้คนได้รับบนเดสก์ท็อปเป็นข้อความในมือถือในราคาเพียง 1.20 ดอลลาร์ต่อเดือน ในขณะเดียวกันก็มีการเชื่อมโยงบริการกับ Yahoo ทั่วโลก กลยุทธ์เหล่านี้เรียกได้ว่าเป็นภัยคุกคามที่มีต่อ Tencent เป็นอย่างมาก

เพื่อเป็นการต่อสู้กลับ Pony ได้ทำการยกเครื่อง QQ ครั้งใหญ่ที่สุดนับตั้งแต่เปิดตัวสู่สาธารณะ ในเดือนกันยายน 2004 QQ ได้เพิ่มขีดความสามารถในการแบ่งปันไฟล์และพื้นที่จัดเก็บเพื่อเพิ่มความนิยมในหมู่คนวัยทำงาน

นับเป็นก้าวแรกในการพลิกฟื้นธุรกิจของ Tencent โดย Pony พิสูจน์ให้เห็นว่าบริษัทของเขาสามารถเอาชนะใจผู้ใช้ที่มีกำลังซื้อมากขึ้นได้เช่นเดียวกัน

นอกจากนี้ Pony ยังตัดสินใจที่จะโผล่ออกจากถ้ำ ซึ่งปรกติเขาแทบไม่ออกงานใด ๆ โดยแสดงวิสัยทัศน์ของเขาที่มีต่อ QQ ในการประชุมสื่อให้โลกเห็น

ภายในเดือน มิถุนายน 2005 QQ มีผู้ใช้งาน 440 ล้านคน ซึ่งเทียบเท่าจำนวนประชากรของสหรัฐอเมริกาและญี่ปุ่นรวมกัน เขาเสนอให้คำจำกัดความของการส่งข้อความโต้ตอบแบบทันทีได้รับการนิยามใหม่

เขาได้เสริมว่าผลิตภัณฑ์อย่าง QQ ไม่ได้เป็นเพียงเครื่องมือในการสื่อสารอีกต่อไป แต่เป็นแพลตฟอร์มสำหรับข้อมูลความบันเทิง เกม บล็อก และวีดีโอ Pony ประกาศอย่างยิ่งใหญ่ว่าแพลตฟอร์มการแชทกำลังเปลี่ยนชีวิตผู้คน และ “จีนจะเป็นผู้นำโลกในการส่งข้อความแบบโต้ตอบทันที”

ฝั่งของ Microsoft เนื่องจากปัญหาการจัดการภายในที่ Microsoft ในประเทศจีนขับเคลื่อนตัวเองได้อย่างยากลำบาก เนื่องจากโครงสร้างที่คล้ายระบบราชการที่ข้อมูลจะถูกส่งต่อไปยังสำนักงานใหญ่ การตัดสินใจของ MSN China จึงช้ากว่าคู่แข่งอย่างเห็นได้ชัด ซึ่งมันต้องแข่งกับเวลา

ตัวอย่างเช่น วิศวกรชาวจีนเสนอให้ผู้ใช้ MSN สามารถรับข้อความที่ส่งถึงพวกเขาได้ในขณะที่พวกเขาออฟไลน์ อย่างไรก็ตาม คำเสนอแนะดังกล่าวต้องถูกถกเถียงที่สำนักงานใหญ่ แต่ที่ Tencent พวกเขาสามารถสร้างคุณสมบัติดังกล่าวได้ภายในไม่กี่สัปดาห์

การตอบสนองที่รวดเร็ว การสร้างนวัตกรรมและการอัปเกรดเล็ก ๆ น้อย ๆ เป็นหนึ่งในจุดเด่นของ Tencent แม้กระทั่งในทุกวันนี้ก็ตาม

แนวคิดนี้เป็นที่รู้จักกันในชื่อ ‘xiao bu kuai pao, kuai su die dai’ ซึ่งหมายถึงการก้าวเล็ก ๆ เพื่อดำเนินการอย่างรวดเร็วเพื่อการพัฒนาอย่างรวดเร็ว ซึ่งเป็นแนวปฏิบัติที่อุตสาหกรรมเทคโนโลยีของจีนนำมาใช้กันอย่างแพร่หลายในปัจจุบัน

พันธมิตรในท้องถิ่นของธุรกิจด้านพอร์ทัลยังขาดกลยุทธ์ที่สอดคล้องกันเพื่อสร้างรายได้จากทราฟฟิกของ MSN และเพื่อให้ชนะใจผู้ลงโฆษณามากขึ้น พวกเขามักจะตัดราคากันและบีบราคาโฆษณาให้ถูกที่สุด

เมื่อหน่วยงานกำกับดูแลของจีนเริ่มปราบปรามในพื้นที่ข้อความมือถือ มันก็จำกัดการเติบโตทางรายได้ของ MSN ด้วย ในขณะเดียวกัน Tencent ก็ไม่ละความพยายาม โดยทุ่มเทสรรพกำลังทั้งหมดให้กับ QQ

ความท้าทายที่สำคัญอีกประการหนึ่งสำหรับ MSN ก็คือการเก็บข้อมูลผู้ใช้ที่สำคัญทั้งหมดต้องมีการส่งไปยังเซิร์ฟเวอร์ในสหรัฐอเมริกา ทำให้บริการของพวกเขาช้าเป็นเต่า

เหตุผลที่ Microsoft ต้องดำเนินการแบบนี้เพราะจีนสั่งห้ามบริษัทต่างชาติดำเนินการศูนย์ข้อมูลของตนเอง และบริษัทปฏิเสธที่จะเก็บข้อมูลลงในผู้บริการท้องถิ่น ซึ่งเป็นประเด็นละเอียดอ่อนสำหรับรัฐบาล

นั่นหมายความว่าผู้ใช้ MSN ในประเทศจีนต้องใช้เวลานานถึงสองนาทีในการเข้าสู่ระบบ ซึ่งส่งผลกระทบต่อประสบการณ์ผู้ใช้เป็นอย่างมาก เมื่อถึงเวลาที่พวกเขาตัดสินใจที่จะย้ายไปตั้งศูนย์ข้อมูลในฮ่องกง ซึ่งใกล้กับจีนแผ่นดินใหญ่มากขึ้น ในเวลานั้น MSN ก็ได้สูญเสียส่วนแบ่งการตลาดที่สำคัญให้กับ QQ ไปเป็นที่เรียบร้อยแล้ว

ความผิดพลาดร้ายแรงที่สุดของ MSN เกิดขึ้นช่วงปลายปี 2005 เมื่อมีการรวมบริการแชทของ MSN เข้ากับแพลตฟอร์มขนาดใหญ่ที่เรียกว่า MSN Live

สำหรับผู้ใช้หลายคน การอัปเกรดดูเหมือนมันได้กลายเป็นหน้าเว็บแทน และดูเหมือนว่าบริการแชทของบริษัทจะหายไปในชั่วข้ามคืน เมื่อทีมของ Pony ได้เห็น MSN Live เวอร์ชันใหม่ พวกเขาก็รู้ทันทีว่าการต่อสู้สิ้นสุดลงแล้ว พวกเขาได้รับชัยชนะเป็นที่เรียบร้อยแล้ว

Microsoft ที่ก่อตั้งโดย Bill Gates ได้กลายเป็นอีกหนึ่งตำนานรายชื่อบริษัทยักษ์ใหญ่ด้านเทคโนโลยีจากซิลิกอน วัลเลย์ ที่ถูกคู่แข่งจากจีนโค่นล้ม

ไม่ว่าจะเป็น eBay และ Amazon ที่ถูกบดขยี้จาก Alibaba คู่แข่งตัวฉกาจของ Tencent หรือ Uber ที่พ่ายแพ้ให้กับ Didi

แต่เมื่อมองย้อนกลับไป Microsoft ไม่เคยถือว่าสงครามบริการส่งข้อความโต้ตอบแบบทันทีในประเทศจีนมีความสำคัญสูงสุด เพราะสถานการณ์ในตอนนั้น พวกเขากำลังยุ่งอยู่กับการต่อสู้กับ Google ในสหรัฐอเมริกาบ้านเกิด จีนมีสัดส่วนเพียง 2% ของธุรกิจทั่วโลก แต่สำหรับ Tencent แล้ว Pony และทีมของเขาพร้อมแทบจะทุกอย่างที่จะล้มยักษ์

Jeff อาจเป็นคู่แข่งของ Pony ในประเทศจีน แต่ฝ่ายหลังกลับไม่เคยโกรธเคือง อันที่จริง เขารู้สึกประทับใจในตัว Jeff ที่มีการสู้รบกันมาหลายปี

ทั้งสองพบกันครั้งแรกในปี 2005 เมื่อ Jeff ไปเสิ่นเจิ้นเพื่อช่วยซื้อบริษัทให้กับ Microsoft ซึ่งทาง Pony ได้ติดต่อให้ Jeff ไปร่วมรับประทานอาหารเย็น พวกเขาพูดคุยกันถูกคอเกี่ยวกับเรื่องราวของเทคโนโลยี

Jeff รู้สึกว่าทีมของ Tencent ยังคงติดอยู่ในยุคหินเมื่อพูดถึงแนวคิดของการบริหารจัดการทีมเทคโนโลยี รวมถึงข้อเท็จจริงที่ว่าพวกเขาไม่มีแนวทางที่เป็นระบบอะไรเลยในการจัดการทั้งเรื่อง UI หรือแม้กระทั่ง Bug ของซอฟต์แวร์

“มันเหมือนกับว่า Microsoft อยู่บนท้องฟ้าและ Tencent ยังคงอยู่บนโลก มีอีกหลายสิ่งหลายอย่างที่พวกเขาต้องทำเพื่อยกระดับบริษัท” Jeff กล่าว

โลกของเทคโนโลยี การมีเครื่องไม้เครื่องมือชั้นยอด หรือการไปยึดถือตามตำราสูตรสำเร็จต่าง ๆ ที่มันดูเว่อร์เกินจริง ในบางครั้งก็ไม่อาจที่จะสู้กลุ่มคนที่คลุกฝุ่นคลุกดินไร้ซึ่งระเบียบแบบแผนเหมือนที่ Pony ทำได้สำเร็จกับ QQ มาแล้วนั่นเองครับผม

References :
หนังสือ Influence Empire: Inside the Story of Tencent and China’s Tech Ambition โดย Lulu Chen
https://luxatic.com/pony-ma-and-his-tencent/

ในช่วงปลายปี 2013 Travis Kalanick และทีมผู้บริหารของ Uber ได้เดินทางไปยังประเทศจีนเพื่อหาลู่ทางในการเข้ามาลุยในตลาดเรียกรถขนาดใหญ่ที่เติบโตเร็วที่สุดในโลกแห่งหนึ่งที่พวกเขาต้องการคว้ามันไว้

ในตอนนั้น ในจีนเองก็มีการแข่งขันกันอย่างดุเดือด ผู้ชนะดูเหมือนจะเป็น Didi ที่มีแบ็คอัพโดยลูกพี่ใหญ่อย่าง Tencent และมีผู้นำบริษัทคือ Cheng Wei

การเจอกันครั้งแรกของยักษ์ใหญ่จาก Silicon Valley กับ Didi เกิดขึ้นที่สำนักงานของ Didi

การสนทนาดูท้าทายมาก ๆ จาก Cheng เอง เขาเริ่มต้นด้วยการบอกกับ Kalanick ว่า “คุณคือแรงบันดาลใจของผม”

หลังจากนั้นสถานการณ์ดูเหมือนจะเริ่มตึงเครียดขึ้นทันที Emil Michael รองประธานอาวุโสฝ่ายธุรกิจของ Uber ยังจำวันนั้นได้ดี มันคือสงครามจิตวิทยาดี ๆ นี่เอง “พวกเขาเสิร์ฟอาหารให้เราโดยเป็นอาหารมื้อกลางวันที่แย่ที่สุดที่ผมเคยทานมา” Michael กล่าว

มีช่วงหนึ่งระหว่างการประชุม Cheng เดินไปที่กระดานไวท์บอร์ดและขีดเส้นสองเส้น เส้นแรกเป็นเส้นการเติบโตของ Uber ที่เริ่มต้นในปี 2010 และเติบโตขึ้นอย่างรวดเร็วและเคลื่อนไปทางขวา แสดงการซูฮก Uber ว่าพวกเขาสามารถเพิ่มปริมาณการโดยสารได้อย่างรวดเร็ว

แต่สิ่งที่ทุกคนต่างอึ้ง ก็คือ เส้นที่สอง ที่แสดงถึงการเติบโตของ Didi ที่เกิดช้ากว่า Uber สองปี คือในปี 2012 แต่มีเส้นโค้งที่ชันกว่าและตัดกับเส้นของ Uber ซึ่งมันเป็นการท้าทายทีมงานของ Uber ที่นั่งร่วมประชุมอยู่ว่า วันหนึ่ง Didi จะแซงหน้า Uber ได้อย่างแน่นอนเพราะตลาดจีนมีขนาดใหญ่กว่ามาก และในหลายเมืองมีการจำกัดการใช้รถยนต์ส่วนตัวเพื่อแก้ปัญหาการจราจรและมลพิษ

แต่ Kalanick กลับแค่ยิ้ม กับสิ่งที่ Cheng วาดฝันไว้

แม้ดูเหมือนเป็นการท้าทายยักษ์ใหญ่อย่าง Uber โดยตรง แต่การพบกันรอบนั้น Kalanick กลับต้องการที่จะเข้าไปถือหุ้น 40% ของ Didi เพราะพวกเขามองว่าในบรรดาผู้ก่อตั้งแอปเรียกรถทั้งหมดที่เขาเคยเจอมานนั้น Cheng Wei เป็นคนที่พิเศษที่สุด เขาเป็นคนที่โดดเด่นเหนือใครในอุตสาหกรรมนี้

ภายในต้นปี 2015 เมื่อ Uber รุกตลาดจีนเต็มตัว ดูเหมือนว่าสิ่งที่ Cheng คิดไว้นั้นมันจะไร้เดียงสาเกินไป เพราะ Uber มีแอปที่ดีกว่า ขับเคลื่อนโดยเทคโนโลยีที่เสถียรกว่า นักลงทุนประเมินมูลค่า Uber ไว้ที่ 42 พันล้านดอลลาร์ ซึ่งสูงเป็นประมาณ 10 เท่ามูลค่า Didi ในขณะนั้น

ภายในระยะเวลาเพียงไม่กี่เดือน Uber สามารถครอบครองส่วนแบ่งทางการตลาดได้เกือบหนึ่งในสามของตลาดเรียกรถของจีน

ซึ่ง Cheng ได้ออกมายอมรับว่าเขาคิดผิด “เรารู้สึกเหมือนเป็นกองทัพปลดปล่อยประชาชนที่มีเพียงแค่ปืนไรเฟิลพื้นฐานที่ถูกทิ้งบอมบ์ด้วยระเบิดขีปนาวุธชั้นสูงของ Uber”

Cheng เป็นนักศึกษาประวัติศาสตร์การทหาร โดยเฉพาะอย่างยิ่งเหตุการณ์ เช่น การต่อสู้ของ Song Shan ในช่วงสงครามโลกครั้งที่สองเมื่อกองทหารชาตินิยมของจีนขุดอุโมงค์ใต้ภูเขาเพื่อล้มรอบกองทัพญี่ปุ่นที่รุกราน

Cheng ได้จัดการประชุมในตอนเช้ากับเจ้าหน้าที่ระดับสูง ซึ่งเขาเรียกว่า “Wolf of Totem” ชื่อนี้สร้างจากนวนิยายยอดนิยมในช่วงการปฏิวัติวัฒนธรรมเกี่ยวกับนักเรียนในเมืองที่ถูกส่งไปอาศัอยู่ในมองโกเลีย

การประชุม Wolf ot Totem จะมีการศึกษาผลลัพธ์รายวันของ Didi และปรับจำนวนเงินอัดฉีดให้กับเหล่าผู้ขับขี่ ซึ่ง Cheng ได้เตือนในที่ประชุมหลายครั้งว่า “ถ้าเราล้มเหลว พวกเราจะตาย”

ในเดือนพฤษภาคม 2015 Cheng แก้เกมด้วยการรุกกลับ โดยมีการอัดฉีดเงิน 1 พันล้านหยวนให้กับเหล่าผู้ขับขี่ ซึ่ง Uber ก็ไม่ยอมอัดเม็ดเงินเข้ามาสู้ด้วย

Cheng และที่ปรึกษาของเขาค้นหาวิธีที่จะต่อสู้กับบริษัทอเมริกันบนสนามในบ้านของตน พวกเขาให้เหตุผลว่า Uber เป็นเหมือนปลาหมึกยักษ์ หนวดของมันมีอยู่ทุกที่ในโลก แต่หนวดที่ใหญ่ที่สุดของมันอยู่ในสหรัฐฯ

Wang ซึ่งเป็นนักลงทุนรายแรกและอดีตสมาชิกคณะกรรมการเสนอในที่ประชุม Wolf of Totem ให้ “Didi แทงเข้าที่ท้องของ Uber”

Wang ได้ผลักดันให้ Didi ขยายธุรกิจไปยังสหรัฐอเมริกา ในเดือนกันยายน 2015 บริษัทได้เข้าลงทุน 100 ล้านดอลลาร์ใน Lyft คู่แข่งชาวอเมริกันของ Uber ซึ่งถือเป็นการบ่อนทำลาย Uber ในบ้านของพวกเขาเองภายในตัว

เมื่อถึงจุดสูงสุดของการสู้รบ Didi และ Uber ต่างก็เผาผลาญเงินมากกว่าพันล้านดอลลาร์ต่อปี โดยจ่ายเงินอุดหนุนให้กับผู้ขับขี่และผู้โดยสาร ซึ่งในเชิงธุรกิจแล้วนั้นมันเป็นเงินที่ไร้ค่าอย่างมาก

ทั้งสองบริษัทต่างอัดฉีดเม็ดเงิน และระดมทุนเพื่อมาสู้กันในประเทศจีนที่ต้องการให้แตกหัก เพราะเป็นตลาดขนาดใหญ่มหาศาล ไม่สามารถที่จะแพ้ได้

ในเดือนพฤษภาคม 2016 Apple ได้เข้าลงทุน 1 พันล้านดอลลาร์ใน Didi ในขณะที่อีกหนึ่งเดือนต่อมา Uber ระดมทุนได้ 3.5 พันล้านดอลลาร์จากกองทุนเพื่อการลงทุนสาธารณะของซาอุดิอาระเบีย มันส่งสัญญาณชัดเจนว่า ทั้งสองพร้อมสู้กันจนตายกันไปข้างนึง

จุดเปลี่ยนที่สำคัญคือเงินของซาอุดิอาระเบีย เพราะดูเหมือนมันจะเป็นเม็ดเงินที่ต่อสู้ได้แบบไม่สิ้นสุดของ Uber มันเป็นการบีบให้ Didi ต้องมาเข้าโต๊ะเจรจา

ทั้งสองฝ่ายต่างเห็นพ้องต้องกันว่าถึงเวลาแล้วที่จะต้องหยุดนองเลือดและมุ่งเน้นไปที่การสร้างธุรกิจของตน ทั้งสองมองเหมือนกันว่าเงินทุนจำเป็นต้องถูกใช้ในด้านที่มีค่ามากขึ้นกว่านี้ และนี่คือเหตุผลที่ Didi จับมือกับ Uber ได้ในท้ายที่สุด

Kalanick และ Cheng ได้พบกันที่บาร์ในโรงแรมที่ปักกิ่งเพื่อดื่ม baijiu ซึ่งเป็นเหล้าจีนดั้งเดิมที่ทำจากข้าวฟ่าง ระหว่างดื่ม ซีอีโอทั้สองพูดถึงความเคารพซึ่งกันและกันและชื่นชนในความทุ่มเทของทั้งสองฝ่ายที่แข่งขันกัน

“เราเป็นบริษัทที่บ้าคลั่งที่สุดในยุคของเรา” Cheng กล่าว

ในที่สุด บริษัทยักษ์ใหญ่จากสหรัฐฯ ตกลงที่จะถอนตัวออกจากตลาด โดยขายธุรกิจในจีนให้กับ Didi เพื่อแลกกับการถือหุ้นใหญ่ในบริษัทของ Cheng

แม้ว่าดูเหมือน Didi จะเป็นฝ่ายชนะอีกครั้งของบริษัทเทคโนโลยีจีนเหนือซิลิกอน วัลเลย์ แต่มันก็ฝากบทเรียนให้กับบริษัทจีนเช่นเดียวกัน ในเรื่องของการต่อสู้กับยักษ์ใหญ่ที่มันไม่ได้ง่ายเหมือนยุคเก่าอีกต่อไปที่เพียงแค่เข้าใจวัฒนธรรมชาวจีนแล้วจะสามารถเอาชนะบริษัทจากซิลิกอน วัลเลย์ได้แบบง่าย ๆ เหมือนที่ Jack Ma เคยทำสำเร็จกับ Alibaba และ Taobao

แต่เบื้องหลังชัยชนะอันนองเลือดครั้งนี้ดูเหมือนว่า Tencent จะได้รับประโยชน์สูงสุด ซึ่งได้รับส่วนแบ่งตลาดแบบพุ่งพรวดสำหรับการชำระเงินมือถือบน Wechat เนื่องจาก Didi นั้นเป็นพาร์ทเนอร์กับ Wechat โดยตรงในระบบการชำระเงิน ซึ่งการวางรากฐานเพื่อให้ผู้ใช้ชาวจีนชำระค่าบริการผ่านแอปบนมือถือจาก Wechat ของ Didi นั้นได้ปูทางไปสู่นวัตกรรมด้านฟินเทคในอนาคตของยักษ์ใหญ่ด้านอินเทอร์เน็ตในประเทศอย่าง Tencent ได้ในท้ายที่สุดนั่นเองครับผม

References :
หนังสือ Influence Empire: Inside the Story of Tencent and China’s Tech Ambition โดย Lulu Chen
https://fortune.com/2016/04/07/didi-kuaidi-valuation-25-billion/