The Jesus Phone กับการชำระบาปธุรกิจโทรศัพท์มือถือตามแบบฉบับ Silicon Valley

Steve Jobs เดินขึ้นไปบนเวทีของศูนย์การประชุมในซานฟรานซิสโกเพื่อประกาศการปฏิวัติที่คู่แข่งทั้งหลายของพวกเขาจะต้องเสียใจเมื่อประเมินผลิตภัณฑ์ใหม่ของ Apple ต่ำเกินไป

ในเช้าวันที่ 9 มกราคม 2007 Steve Jobs สวมเสื้อคอเต่าอันเป็นเอกลักษณ์พร้อมด้วยกางเกงยีนส์สีซีด โดยประกาศกร้าวอย่างยิ่งใหญ่ว่า

“ผลิตภัณฑ์ชิ้นนี้จะเปลี่ยนแปลงทุกสิ่งทุกอย่าง”

เขามีสามสิ่งที่จะประกาศ : iPod แบบจอสัมผัส โทรศัพท์มือถือ และอุปกรณ์สื่อสารทางอินเทอร์เน็ต และได้หันไปหากลุ่มนักข่าวเทคโนโลยี บล็อกเกอร์ และกลุ่มผู้ชมกว่าสี่พันคนในห้องประชุมนั้น แล้วถามว่า

“เข้าใจไหม? นี่ไม่ใช่อุปกรณ์สามชิ้นที่แยกจากกัน นี่คืออุปกรณ์เครื่องเดียวและเราเรียกมันว่า iPhone และวันนี้ Apple กำลังจะคิดค้นโทรศัพท์ขึ้นมาใหม่ทั้งหมด”

ในอีกแปดสิบนาทีต่อมา Jobs ก็เริ่มอวย iPhone อย่างหนัก โดยเปรียบเทียบกับสมาร์ทโฟนที่ดูเหมือนจะไม่ฉลาดนัก ซึ่งไม่ต้องสงสัยเลยว่านั่นคือ BlackBerry ซึ่งเป็นผู้นำตลาดอยูในขณะนั้น

Jobs กล่าวว่า iPhone ของ Apple จะไม่มาพร้อมกับแป้นพิมพ์ ที่ทำให้การใช้อินเทอร์เน็ตมันดูยุ่งยากเอามาก ๆ

“เราจะ…กำจัดปุ่มเหล่านี้ทั้งหมดและใช้หน้าจอขนาดยักษ์แบบสัมผัสนี้แทน” Jobs กล่าว

เขาได้กล่าวพร้อมกับแสดง iPhone ที่ทำงานแบบนั้นได้จริง ๆ ให้กับเหล่าสาวกของเขา การใช้นิ้วแตะสัมผัส และรูดไปบนพื้นผิวกระจก เพื่อเลื่อนไฟล์เพลงเพื่อค้นหาวง The Beatles และฉายคลิปซีรีส์ทีวียอดฮิตอย่าง The Office มันเป็นประสบการณ์ที่ใครหลายคนไม่เคยประสบพบเจอมาก่อนตั้งแต่โลกนี้รู้จักกับสิ่งประดิษฐ์ที่เรียกว่ามือถือ

“นี่ไม่ใช่อินเทอร์เน็ตสำหรับเด็ก ๆ ไว้เล่นกัน” Jobs กล่าว โดยทำลายความคิดแบบเดิมว่า ๆ มือถือจะสามารถเล่นเบราว์เซอร์แบบห่วย ๆ เหมือนที่ Blackberry ทำได้เท่านั้น

แต่ก็ต้องบอกว่าสิ่งเดียวที่โดดเด่นกว่าการออกแบบของ iPhone ก็คือ ป้ายราคา : 499$ ซึ่งถือได้ว่าเป็นสองเท่าของ Blackberry รุ่นล่าสุดในตอนนั้น

เมื่อจบการนำเสนอ เขาก็เชิญแขกรับเชิญคนสำคัญขึ้นบนเวที ทั้งห้องเงียบลงเมื่อ Stanley Sigman ซึ่งเป็น CEO ของ Cingular Wireless โผล่ออกมา เพราะเป็นบุคคลที่น้อยคนจะจินตนาการถึง ที่จะมาขึ้นเวทีพร้อมกับ Steve Jobs เพราะเคยถูก Jobs วิจารณ์อย่างหนักมาหลายปีในเรื่องอำนาจล้นฟ้าของเครือข่ายโทรศัพท์มือถือเหล่านี้

Stanley Sigman  CEO ของ Cingular Wireless ออกมาเซอร์ไพรส์แฟน ๆ Apple (CR:Chron)
Stanley Sigman CEO ของ Cingular Wireless ออกมาเซอร์ไพรส์แฟน ๆ Apple (CR:Chron)

Jobs ต่อต้านการเข้าสู่ธุรกิจโทรศัพท์เป็นเวลาหลายปีเนื่องจากการควบคุมที่เข้มงวดของผู้ให้บริการเครือข่ายไร้สายรายใหญ่ที่มีแนวคิดแบบโบราณในเรื่องอินเทอร์เน็ตบนมือถือ

Sigman ถือได้ว่าเป็นตัวแทนของเครือข่ายที่ใหญ่ที่สุด เพราะก่อนหน้านั้นไม่นาน Cingular เพิ่งถูกเข้าซื้อกิจการโดย AT&T ซึ่งถือได้ว่าเป็นหนึ่งในผู้บริการด้านโทรคมนาคมชั้นนำของโลก

สองปีก่อนหน้าการเปิดตัวของ iPhone Sigman กล่าวว่า Cingular ได้ลงนามในสัญญาเพื่อขายโทรศัพท์ Apple แบบโครต Exclusive ที่ไม่เคยปรากฎที่ไหนมาก่อนบนโลก

มันเป็นดีลที่ผู้ให้บริการเครือข่ายมือถือไม่เคยทำกับบริษัทมือถือรายใดมาก่อนในโลกนี้แม้กระทั่งผู้นำตลาดในขณะนั้นอย่าง Nokia ก็ตามที

Apple ได้รับสัญญาที่สุดแสนพิเศษ เพราะสามารถใช้งานแบนด์วิธได้ไม่จำกัดสำหรับการใช้บริการต่าง ๆ โดยเฉพาะอินเทอร์เน็ตผ่านเบราว์เซอร์ที่เรียกได้ว่าสูบกินแบนด์วิธอย่างหนัก

แม้กระทั่ง Blackberry เองที่มียอดขายอย่างถล่มทลายในตลาดสมาร์ทโฟนก็ไม่ได้รับสิทธิพิเศษนี้ เพราะถูกปฏิเสธโดยผู้ให้บริการไม่ว่าจะเป็นเรื่อง การดาวน์โหลดวีดีโอ การค้นหาจากแผนที่ และการท่องอินเทอร์เน็ตแบบเต็มรูปแบบ

มันคือรูปแบบการ disrupted สไตล์ Silicon Valley ซึ่ง Apple ตั้งเป้าที่จะชนะโดยไม่สนใจกฎที่กำหนดไว้

Jobs ประกาศว่าจากนี้ไป Apple Computer Inc. จะถูกเปลี่ยนเป็น Apple Inc. เขาแสดงผ่าน presentation ให้เห็นว่า ในปี 2006 มีการขายคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลเกือบ 200 ล้านเครื่องทั่วโลก แต่โทรศัพท์มือถือนั้นมียอดขายกว่าหนึ่งพันล้านเครื่องทั่วโลกในช่วงเวลาเดียวกัน

Silicon Valley ไม่สามารถเพิกเฉยต่อตลาดสมาร์ทโฟนที่ Blackberrry สร้างขึ้นได้แบบห่วย ๆ อีกต่อไป

Jobs คาดว่าจะสามารถแย่งส่วนแบ่งการตลาดเพียงแค่ 1 เปอร์เซ็นต์โดยการขาย iPhone 10 ล้านเครื่องในปีถัดไป Apple กำลังเปลี่ยนรากเหง้าของคอมพิวเตอร์เพื่อคว้าส่วนแบ่งในตลาดเทคโนโลยีที่เติบโตเร็วที่สุดในโลก

ฟากฝั่งของ Blackberry เอง Mike Lazaridis ผู้ร่วมก่อตั้ง RIM กำลังอยู่บนลู่วิ่งเมื่อเขาเห็นรายงานข่าวทางทีวีเกี่ยวกับข่าวของ iPhone

เขาแทบจะถีบตัวเองออกจากลู่วิ่งทันทีเมื่อเห็นข่าวดังกล่าว ยิ่งเห็นภาพ Steve Jobs โชว์ผลิตภัณฑ์อย่าง iPhone ดาวน์โหลดเพลง วีดีโอ และแผนที่จากอินเทอร์เน็ตไปยังโทรศัพท์มือถือ มันเป็นสิ่งที่ไม่เคยปรากฎขึ้นมาก่อนบนโลกนี้

“พวกเขาทำเช่นนั้นได้อย่างไร” Lazaridis สงสัย

Mike Lazaridis ผู้ร่วมก่อตั้ง RIM รู้สึกช็อคทันทีกับการเปิดตัว iPhone (CR:CNBC)
Mike Lazaridis ผู้ร่วมก่อตั้ง RIM รู้สึกช็อคทันทีกับการเปิดตัว iPhone (CR:CNBC)

ความอยากรู้อยากเห็นของเขากลายเป็นความคลั่ง เมื่อ Sigman ขึ้นไปบนเวทีเพื่อประกาศข้อตกลงของ Cingular ในการขายโทรศัพท์ของ Apple

ผู้บริหารของ AT&T กำลังเล่นอะไรกันอยู่ “มันจะทำให้เครือข่ายล่มแน่ ๆ” เขาคิด

ผู้บริหารจาก RIM ไม่ได้ให้ความคิดเห็นเพิ่มเติมเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ใหม่ของ Apple เป็นเวลาหลายเดือน เพียงแค่พูดผ่านสื่อออกมาว่า “มันไม่ได้เป็นภัยคุกคามต่อธุรกิจหลักของ RIM”

ภายในปี 2007 RIM มีฐานลูกค้าใหม่เพิ่มขึ้นหนึ่งล้านรายต่อไตรมาส หุ้นของบริษัทก็กำลังพุ่งขึ้นแบบกระฉูด ใครก็ตามที่ซื้อหุ้นของบริษัทเมื่อต้นปี 1999 ในราคา 13 ดอลลาร์และถือไว้จะได้รับผลตอบแทนสูงถึงสี่สิบเท่าภายในแปดปี

โทรศัพท์รุ่นใหม่ของพวกเขาอย่าง Blackberry Pearl สร้างความฮือฮาด้วยยอดขายที่พุ่งขึ้นถึง 59 เปอร์เซ็นต์ เป็น 6.4 ล้านเครื่องในช่วงปี 2007 แถมโรงงานผลิตและพนักงานก็ไม่เพียงพอที่จะรองรับการเติบโตของพวกเขา

เรียกได้ว่าเป็นช่วงขาขึ้นชัดเจนของ RIM และผลิตภัณฑ์เรือธงอย่าง Blackberry ที่กลายเป็นลัทธิที่เผยแพร่ไปทั่วทุกมุมโลก ทุกคนต่างหลงรัก physical keyboard ของ Blackberry

RIM ได้สร้างสำนักงานใหม่จำนวนมากจนในไม่ช้ากลายเป็นผู้เช่าสำนักงานรายใหญ่ที่สุดในวอเตอร์ลูประเทศแคนาดาบ้านเกิดของพวกเขา

ในช่วงหนึ่งปีดังกล่าวเต็มไปด้วยข่าวใหญ่ระดับโลกมากมายทั้งเรื่องข่าวด่วนเกี่ยวกับกองทัพสหรัฐฯ ที่เพิ่มขึ้นในอิรักและการตัดสินจำคุกปารีส ฮิลตัน

สื่อต่าง ๆ ไม่สามารถเขียนเรื่องราวได้มากพอเกี่ยวกับการถือกำเนิดขึ้นของ iPhone

มีบล็อกที่เกี่ยวข้องกับ Gadgets ชื่อดังอย่าง Gizmodo ได้พาดหัวข่าวว่า “โทรศัพท์ของพระเยซูอย่างแท้จริง”

Apple เล่นกระแสต่อด้วยการเปิดตัวแคมเปญ PR ที่หวือหวาอย่าง “การสัมผัสคือความเชื่อ” ซึ่งเป็นสโลแกนของโฆษณาที่ลงในสื่อสิ่งพิมพ์และทีวีที่มีนิ้วยื่นออกมาจากความมืดเพื่อสัมผัสกับโทรศัพท์

นักข่าวต่างเล่นข่าวกันอย่างเมามันโดยเปรียบเทียบภาพดังกล่าวกับผลงานอย่าง “The Creation of Adam” ซึ่งเป็นภาพวาดพระเจ้าที่ยื่นแตะนิ้วของอดัมที่โบสถ์น้อยซิสทีนในนครรัฐวาติกัน ที่ถูกวาดโดยมีเกลันเจโล

ภาพ The Creation of Adam ที่ถูกนำมาเปรียบเทียบ (CR:Wikipedia)
ภาพ The Creation of Adam ที่ถูกนำมาเปรียบเทียบ (CR:Wikipedia)

วันเปิดขายอย่างเป็นทางการหรือ “iDay” คือวันที่ 29 มิถุนายน 2007 ยังเป็นวันหยุดยาวของชาวโรมันเพื่อเฉลิมฉลองงานเลี้ยงของอัครสาวกผู้พลีชีพปีเตอร์และเซนต์พอล

ภายในวันนั้น บทความดังกล่าวได้ถูกกระจายไปยังสื่อดั้งเดิมและสื่อออนไลน์เพื่อขยายความต่อไปกว่า 11,000 บทความ และดึงดูดยอดคลิกผ่าน Google ถึง 69 ล้านครั้ง

ไม่มีใครเข้าใจความต้องการทางดิจิทัลของผู้บริโภคได้ดีไปกว่า Steve Jobs หกปีก่อนการเปิดตัว iPhone นั้น Apple ได้พลิกโฉมธุรกิจเพลงท่ามกลางความกังขาของวงการด้วยการทำให้เพลงแบบพกพากลายเป็นเรื่องง่าย

ผู้คนสามารถสนุกไปกับเจ้าเครื่อง iPod และบริการเพลงออนไลน์อย่าง iTunes ผู้บริหารอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์และอุตสาหกรรมเพลงมองว่า iTunes เป็นเพียงแค่ความเพ้อฝัน

ในตอนแรกค่ายเพลงไม่ยอมให้สิทธิ์แก่ Apple ในการควบคุมการจัดจำหน่ายเพลงผ่านออนไลน์ แต่ในที่สุดก็ยอมโอนอ่อนผ่อนตาม

และสุดท้ายมันก็พิสูจน์ว่าพวกเขาคิดผิด Apple ได้เสนอทางรอดใหม่ให้กับวงการเพลงที่ใกล้จะล่มสลายเต็มที Jobs ได้กอบกู้ชีวิตศิลปินที่ได้รับผลกระทบจากการละเมิดลิขสิทธิ์เพลงทางอินเทอร์เน็ต

ซึ่งเมื่อเข้าสู่ปี 2007 Apple ก็ได้คิดค้นอุตสาหกรรมมือถือใหม่ขึ้นมาทั้งหมด บริษัทได้โน้มน้าวให้หนึ่งในผู้ให้บริการเครือข่ายมือถือที่มีอำนาจมากที่สุดในโลกยอมรับแนวคิดที่ถูกต่อต้านมานานหลายปี นั่นคือโทรศัพท์ที่อนุญาติให้ผู้ใช้ท่องอินเทอร์เน็ตได้เหมือนเดสก์ท็อป PC

แปดปีหลังจากที่ RIM ล้มบัลลังก์ Motorola ด้วยบริการอีเมลบนมือถือที่สุดแสนวิเศษ iPhone ก็ลุกขึ้นมาท้าทาย Blackberry ในฐานะมาตรฐานใหม่ของการสื่อสารไร้สาย

Brian Lam หัวหน้ากองบรรณาธิการของ Gizmodo ผู้คิดค้นวลี “โทรศัพท์พระเยซู” กล่าวว่า ความสำเร็จของ iPhone ได้ถูกพระเจ้ากำหนดไว้แล้ว Blackberry และสมาร์ทโฟนอื่น ๆ นั้นเป็นสินค้าที่น่าเบื่อ

สำหรับคู่แข่งอย่าง RIM , Nokia และ Motorola นั้น ความนิยมของ iPhone เป็นเรื่องที่ดูเหมือนหาคำตอบได้ยาก เพราะแบตเตอรี่ที่ใช้งานได้น้อยกว่าแปดชั่วโมง ทำงานบนเครือข่าย 2G ที่เก่ากว่าและช้ากว่า

และตามที่ Lazaridis คาดการณ์ไว้ เพลง วีดีโอ และการดาวน์โหลดอื่น ๆ ทำให้เครือข่ายของ AT&T พบกับปัญหา ซึ่งตามหลักการแล้วผลิตภัณฑ์อย่าง iPhone มันควรจะเป็นผลิตภัณฑ์ที่ล้มเหลว แต่มันก็ไม่เป็นเช่นนั้น

สิ่งที่ RIM และบริษัทผู้ผลิตมือถืออื่น ๆ ไม่เข้าใจ เพราะพวกเขากำลังเจอของจริงที่เป็นคู่แข่งจาก Silicon Valley ที่มีความคิดแบบแหกกฎในทุกสิ่ง

Apple ได้เปลี่ยนแนวทางในการแข่งขันโดยเปลี่ยนรูปแบบการใช้สมาร์ทโฟนจากสิ่งที่ใช้งานได้มาเป็นผลิตภัณฑ์ที่สวยงาม ซึ่งเปรียบเสมือนผู้ชำระบาปให้กับวงการมือถือโลกที่ติดหล่มกับความคิดเดิม ๆ มานานแสนนานนั่นเองครับผม

References :
หนังสือ Losing the Signal: The Untold Story Behind the Extraordinary Rise and Spectacular Fall of BlackBerry โดย Jacquie McNish
https://www.blockdit.com/posts/63db46804bbda19ef26c3375
https://gizmodo.com/analyst-the-iphone-really-is-the-jesusphone-261886
https://en.wikipedia.org/wiki/IPhone

Geek Monday EP218 : Apple คิดถูกหรือไม่ที่ไม่รีบกระโจนเข้าสู่เทคโนโลยี Generative AI

Apple ไม่ได้คิดค้นมือสมาร์ทโฟน สมาร์ทวอทช์ เครื่องเล่น MP3 หรือแม้กระทั่งแท็ปเล็ตเป็นคนแรก เฉกเช่นเดียวกับเทคโนโลยีใหม่ล่าสุดอย่าง Generative AI แต่พวกเขามักเข้าสู่ตลาดในเวลาที่เหมาะสมและโกยส่วนแบ่งกำไรได้อยู่เสมอ

ผลกระทบระยะสั้นกับ Apple ด้วยมูลค่าบริษัทที่ลดลง 10% นับตั้งแต่กลางเดือนธันวาคม และที่สำคัญคู่แข่งคนสำคัญอย่าง Microsoft ที่ต้องขอบคุณเทคโนโลยี Generative AI ที่ผลักดันให้บริษัทของพวกเขากลายเป็นบริษัทที่มีมูลค่ามากที่สุดในโลก

แน่นอนว่าผู้คลางแคลงและสงสัยว่าตอนนี้ Apple สูญเสียโมเมนตัมในเทคโนโลยีดังกล่าวนี้ไปแล้วหรือยัง อีกทั้งเรื่องราวน่าเบื่อที่หลายคนไม่สนใจข่าวเกี่ยวกับ Vision Pro สิ่งที่พวกเขาหวังให้ Apple พูดถึงในการประชุมนักพัฒนาประจำปีของบริษัทในเดือนมิถุนายน ที่ต้องการให้ Tim Cook ประกาศการอัปเกรดเทคโนโลยี Generative AI สุดเทพของตนเอง เพื่อพิสูจน์ว่า Apple สามารถเข้าร่วมแข่งขันใน Chatbot สุดฮอตได้ แต่นั่นไม่ใช่วิธีที่บริษัทอย่าง Apple จะทำ 

เลือกฟังกันได้เลยนะครับ อย่าลืมกด Follow ติดตาม PodCast ช่อง Geek Forever’s Podcast ของผมกันด้วยนะครับ

🎧 ฟังผ่าน Spotify : 
https://tinyurl.com/2s3f2ctb

🎧 ฟังผ่าน Apple Podcast :
https://tinyurl.com/7j668md

🎧 ฟังผ่าน Podbean : 
https://tinyurl.com/544a2ca5

🎧 ฟังผ่าน Google Podcast : 
https://tinyurl.com/5cct32de

🎧 ฟังผ่าน Youtube 
https://youtu.be/fZr4BEV4wT8

คาวบอยและนักฆ่า กับวิธีการรุกฆาตตลาด Ecommerce ในประเทศอินเดียโดย Jeff Bezos

ความน่าสนใจในตลาดอินเดียของ Amazon ก็คือ Jeff Bezos พลาดโอกาสครั้งสำคัญก่อนหน้านี้ในการเข้าไปลงทุนในอินเดียซึ่ง Amazon ได้เปิดศูนย์พัฒนาซอฟต์แวร์ในต่างประเทศแห่งแรกในเมืองบังกาลอร์ของอินเดียเสียด้วยซ้ำ

แต่เมื่อ Amazon ฟื้นตัวจาการล่มสลายของฟองสบู่ดอทคอม พวกเขามุ่งความสนใจไปยังประเทศจีน และแทบไม่ชายมองตาอินเดียเลยในตอนนั้น

นั่นทำให้พนักงานกลุ่มแรก ๆ ของ Amazon ในอินเดียบางส่วนลาออกเพื่อก่อตั้งบริษัทของตนเอง

ในปี 2007 วิศวกรสองคน Sachin Bansal และ Binny Bansal ซึ่งเป็นเพื่อนร่วมชั้นกันที่ Indian Institute of Technology (IIT) ในนิวเดลี ได้ออกจาก Amazon เพื่อก่อตั้งบริษัทของตนเองที่ชื่อ Flipkart

พวกเขาได้เลียนแบบความมหัศจรรย์ของ Jeff Bezos ที่เสก Amazon ขึ้นมาจากจุดเริ่มต้นในการขายหนังสืออนไลน์ ก่อนกระจายไปขายสินค้าแทบทุกสิ่งที่อย่างเราได้เห็นกันในปัจจุบัน

Sachin Bansal และ Binny Bansal ผู้ร่วมก่อตั้ง Flipkart (CR:Times of India)
Sachin Bansal และ Binny Bansal ผู้ร่วมก่อตั้ง Flipkart (CR:Times of India)

ผู้บริหารที่เคยช่วยก่อตั้งศูนย์พัฒนาซอฟต์แวร์ในต่างประเทศอย่าง Armit Agarwal ซึ่งสำเร็จการศึกษาจาก IIT เช่นกัน ได้ถูกส่งตัวกลับมาช่วยงานที่สำนักงานใหญ่ของ Amazon ในซีแอตเทิลเพื่อเป็นที่ปรึกษาทางเทคนิคให้กับ Bezos

Agarwal นี่เองที่เป็นคนช่วยผลักดันและเขียนแผนธุรกิจเพื่อแนะนำให้ Amazon บุกประเทศบ้านเกิดของเขา ซึ่งถือได้ว่าเป็นหนึ่งในประเทศที่การเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจที่เร็วที่สุดในโลก

ในช่วงเวลานั้นยักษ์ใหญ่อย่าง IBM และ Microsoft ได้บุกเข้าไปลุยในตลาดอินเดียแล้วและสามารถกอบโกยรายได้อย่างมหาศาลกับตลาดที่น่าทึ่งแห่งนี้

แต่ก็ต้องบอกว่าปัญหาใหญ่ที่ทำให้ Bezos ลังเลก็คือ อินเดียเป็นประเทศที่มีกฎหมายที่ซับซ้อนและมีการปกป้องภาคส่วนร้านค้าปลีกแบบดั้งเดิมเต็มที่ ซึ่งมีการห้ามมิให้บริษัทในต่างประเทศเป็นเจ้าของหรือดำเนินธุรกิจค้าปลีกโดยตรงในประเทศอินเดีย

บทเรียนจากความล้มเหลวในการบุกจีน

บทเรียนที่สำคัญที่ Amazon เรียนรู้ในประเทศจีนนั้น ทำให้พวกเขาได้รู้ซึ้งถึงตลาดเอเชียที่มันไม่ง่ายเหมือนการเสกการเติบโตในตลาดบ้านเกิด

Amazon รุกเข้าจีนอย่างมั่นใจในปี 2004 โดยซื้อบริษัทสตาร์ทอัพร้านขายหนังสือ Joyo .com ในราคาประมาณ 75 ล้านดอลลาร์ โดยเชื่อว่าแนวทางเดียวกับที่เคยใช้ที่อื่นก็สามารถประสบความสำเร็จในประเทศที่มีประชากรมากที่สุดในโลกอย่างจีนได้เช่นเดียวกัน

แต่หารู้ไม่ว่าพวกเขาประเมินผิดไปอย่างมาก คู่แข่งที่น่าเกรงขามจากจีนอย่าง Alibaba ที่มีการสร้างนวัตกรรมที่ตอบโจทย์ปัญหา ecommerce ในจีนได้ดีกว่า

Aliababa มีทั้งรูปแบบของ Mall มี Taobao หรือแม้กระทั่งระบบการชำระเงินอย่าง Alipay ในขณะที่ยุคนั้น Amazon ยังคงรับเงินสดจากผู้ซื้อเมื่อทำการจัดส่งสินค้าสำเร็จ

Alibaba และคู่แข่งรายอื่น ๆ อย่าง Jingdong หรือ JD .com ที่รองรับรสนิยมการออกแบบโดยรวมของผู้ใช้ชาวจีน

ส่วน Amazon .cn ดูเหมือนเป็นการโคลนแพลตฟอร์มมาจากบ้านเกิดที่เป็นรูปแบบที่เหมือนกันไปทั่วโลก พนักงาน Amazon ในจีนก็ไม่สามารถแก้ไขอะไรได้พวกเขาแทบไม่มีอำนาจใด ๆ ต้องรอคอยความช่วยเหลือจากสำนักงานใหญ่ในซีแอตเทิล ทำให้ไม่สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดได้รวดเร็วเพียงพอ

Amazon ล้มเหลวในการปรับตัวให้เข้ากับลักษณะเฉพาะของอินเทอร์เน็ตในจีน ผู้ขายชาวจีนคุ้นเคยกับการจ่ายค่าคอมมิชชั่นประมาณ 2-5 เปอร์เซ็นต์ของยอดขายให้กับ Alibaba

หรือแม้กระทั่งการอัดเงินเพื่อโฆษณาสินค้าของตน ผู้บริหารของ Amazon ก็ไม่เชื่อต่อรูปแบบโฆษณาดังกล่าว จึงใช้การเรียกเก็บเงิน 10-15 เปอร์เซ็นต์จากยอดขายแทน ซึ่งถือว่าสูงมากสำหรับตลาดจีน

และที่สำคัญเรื่องความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดกับพรรคคอมมิวนิสต์จีน Amazon ก็ไม่ได้สนใจที่จะสานสัมพันธ์ แม้กระทั่งตัวผู้นำอย่าง Jeff Bezos ก็ไม่สนใจที่จะทำความเข้าใจกับกลไกภายในของรัฐบาลจีน การปลูกฝังความสัมพันธ์กับผู้นำจีน เหมือนกับที่ Elon Musk ทำในอีกหลายปีให้หลังเพื่อก่อตั้งโรงงาน Tesla Gigafactory ในเซี่ยงไฮ้

Elon Musk ที่สานสัมพันธ์กับผู้นำจีนได้ดีกว่า Bezos (CR:SCMP)
Elon Musk ที่สานสัมพันธ์กับผู้นำจีนได้ดีกว่า Bezos (CR:SCMP)

ระหว่างปี 2011 – 2016 ส่วนแบ่งการตลาดของ Amazon ในจีนลดลงจาก 15 เปอร์เซ็นต์ เหลือน้อยกว่า 1 เปอร์เซ็นต์ มีการประเมินว่า Amazon ได้สูญเสียเงินหนึ่งพันล้านดอลลาร์ในช่วงทศวรรษนับตั้งแต่การเข้าซื้อกิจการ Joyo

บทเรียนที่สำคัญที่สุดของ Amazon ในจีนก็คือ พวกเขาไม่กล้าพอที่จะเผชิญกับการแข่งขันที่สุดเขี้ยว และมักจะทำตัวเป็นผู้ตามที่ขี้อายเสียมากกว่า

อินเดียจะไม่ผิดพลาดเหมือนจีน

ความเคลื่อนไหวที่สำคัญครั้งแรกของ Amazon ในการรุกตลาดอินเดียก็คือ พยายามดึงศิษย์เก่าสองคนกลับมา

เป็นเวลาสี่ปีหลังจากสร้างผลงานกระฉ่อนในตลาดอินเดีย Binny Bansal และ Sachin Bansal ได้สร้าง Flipkart ให้กลายเป็นแบรนด์ที่ได้รับการยอมรับในประเทศ ซึ่งไม่เพียงแต่จำหน่ายหนังสือเพียงเท่านั้น แต่ยังจำหน่ายโทรศัพท์มือถือ ซีดี และดีวีดีอีกด้วย

Amit Agarwal ได้ไปพบกับอดีตพนักงานของเขาที่โรงแรม ITC Maurya อันหรูหราใจกลางกรุงเดลี เพื่อหารือเกี่ยวกับการซื้อกิจการ โดยทาง Bansal ได้ขอเงินหนึ่งพันล้านดอลลาร์ แต่ Agarwal มองว่าตัวเลขมันเว่อร์เกินไป และการเจรจาก็ล้มเหลว

ทางเลือกเดียวของ Amazon ที่เหลืออยู่ก็คือลุยด้วยตัวเอง โดยภายในปี 2012 ทีมวิศวกรของ Amazon India เพียงไม่กี่สิบคนได้ทำงานอยู่บนชั้น 8 ของตึกสูงระฟ้าที่มีชื่อว่า “World Trade Center” ซึ่งเป็นอาคารกระจกทรงโค้งทางตอนเหนือของบังกาลอร์

ในตอนแรกพวกเขาก็ไม่รู้ว่าจะเริ่มต้นอย่างไร กฎการลงทุนโดยตรงจากต่างประเทศของอินเดียดูเหมือนจะเป็นกำแพงไม่ให้พวกเขาเปิดเว็บสโตร์มาตรฐานตามแบบฉบับของ Amazon

ดังนั้นพวกเขาจึงเลี่ยงบาลีด้วยการเปิดเว็บไซต์ชอปปิ้งแบบเปรียบเทียบราคาสินค้าในเดือนกุมภาพันธ์ปี 2012 ในชื่อ Junglee .com ด้วยการลงรายการสินค้าและเปรียบเทียบราคาจากนั้นก็ลิงก์ไปยังเว็บไซต์อื่น ๆ

Amazon สามารถรวบรวมข้อมูลและคิดค่าธรรมเนียม โดยไม่ต้องทำอะไรที่ผิดกฎหมายของอินเดีย

หลังจากประสบความสำเร็จกับเว็บไซต์เปรียบเทียบราคา Agarwal ก็ได้สั่งลุยต่อทันที โดยดำเนินการ Amazon India โดยให้เป็นตลาดกลางที่ให้เหล่าพ่อค้าแม่ค้ามาขายของกัน โดยไม่มีสินค้าคงคลังของตนเองเหมือนในสหรัฐอเมริกา

Amazon .in ก็ได้เปิดตัวอย่างเป็นทางการในวันที่ 5 มิถุนายน 2013 โดยภายในระยะเวลาเพียงไม่กี่สัปดาห์ Amazon India ขยายจากผลิตภัณฑ์สื่อเช่นหนังสือและดีวีดีไปยังสินค้ามือถือสมาร์ทโฟนและกล้องดิจิทัล ผลิตภัณฑ์เสริมความงาม อุปกรณ์ในครัวเรือน และแท็ปเล็ต Kindle Fire ของ Amazon

Amit Agarwal ผู้นำแห่ง Amazon India (CR:The Economic Times)
Amit Agarwal ผู้นำแห่ง Amazon India (CR:The Economic Times)

ไม่กี่เดือนหลังจากการเปิดตัว ในฤดูใบไม้ร่วงปี 2013 Agarwal และทีมงานอินเดียของเขากลับมาที่สำนักงานใหญ่ในซีแอตเทิลเพื่อสำเสนอโรดแมปประจำปีแก่ Bezos และทีมบริหารระดับสูง

ช่วงเวลาดังกล่าวเป็นช่วงที่การเดิมพันของ Amazon ในตลาดจีนกำลังล้มเหลวอย่างไม่เป็นท่า ดังนั้น Bezos จึงไม่ต้องการให้เกิดเหตุการณ์เดียวกันขึ้นในอินเดีย ในเซสชันถามตอบเขาได้พูดเป็นคนสุดท้าย โดยกล่าวว่า

“พวกคุณกำลังจะล้มเหลว” เขาบอกกับทีมงานในอินเดียอย่างตรงไปตรงมา “ฉันไม่ต้องการนักวิทยาศาสตร์คอมพิวเตอร์ในอินเดีย ฉันต้องการคาวบอย”

และยังได้ให้นโยบายแบบสุดโต่งด้วยว่า

“อย่ามาหาฉันพร้อมกับแผนที่คิดว่าฉันจะลงทุนในระดับหนึ่งเพียงเท่านั้น”

“บอกฉันว่าเราจะชนะได้อย่างไร แล้วมาบอกฉันว่าต้องจ่ายเท่าไหร่”

นั่นทำให้ Agarwal อึ่งไปชั่วขณะ และเมื่อเขากลับมายังอินเดีย ก็พร้อมให้ลูกทีมสั่งลุยตามคำบัญชาของลูกพี่อย่าง Bezos ทันที

มีการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมใหม่ใน Amazon India แทบจะทันที ในบางครั้งเหล่าผู้บริหารจะแต่งตัวด้วยชุดคาวบอยในการประชุม และผลักดัน Amazon India อย่างเข้มข้นขึ้น

Amazon ได้กลายเป็นหนึ่งในผู้ลงโฆษณารายใหญ่ที่สุดของอินเดีย โดยโปรโมต Amazon .in บนหน้าแรกของหนังสือพิมพ์อย่าง Times of India และสร้างแคมเปญโฆษณาที่ติดหูระหว่างเกมคริกเก็ต Indian Premier League เป้าหมายใหม่ของทีมอินเดียก็คือการเติบโตอย่างรวดเร็วจนทำให้ Bezos ต้องมาที่อินเดีย

Amazon ได้ดำเนินการที่แตกต่างออกไปในอินเดีย หากไม่มีโครงสร้างพื้นฐานที่สำคัญ เช่น ถนนทางหลวงและเครือข่ายบัตรเครดิต เหล่าผู้บริหารจึงคิดค้นกลยุทธ์ด้านโลจิสติกส์และการชำระเงินที่โดดเด่นสำหรับอินเดียโดยเฉพาะ เช่น การจ้างคนส่งจักรยานและรับชำระเงินที่ปลายทาง

โดยปรกติบริษัทจะใช้โค้ดแพลตฟอร์ม Amazon เดียวกันทั่วโลก และส่วนใหญ่จะแก้ไขที่สำนักงานใหญ่ที่ซีแอตเทิล แต่ในอินเดียวิศวกรสามารถที่จะแก้โค้ดใหม่และสร้างแอปบนสมาร์ทโฟนที่ใช้หน่วยความจำน้อยกว่า เนื่องจากลูกค้าส่วนใหญ่ในอินเดียเข้าถึงไซต์บนโทรศัพท์ของตนและผ่านเครือข่ายไร้สายที่ห่วยแตกเอามาก ๆ

เพื่อให้ดำเนินการได้อย่างคล่องตัวมากขึ้น ทุกแผนกจึงรายงานไปยัง Agarwal แทนที่จะรายงานไปยังเพื่อนร่วมงานในซีแอตเทิล และทุกอย่างต้องทำเพื่อตลาดอินเดียเพียงอย่างเดียวเท่านั้น

เมื่อเข้าสู่ปี 2015 Amazon และ Flipkart ต่อสู้กันอย่างดุเดือด พวกเขาทำการดีลข้อตกลงพิเศษกับเหล่าผู้ผลิตสมาร์ทโฟน เสนอส่วนลดมากมายในช่วงวันหยุด และสร้างโกดังไปทั่วประเทศอย่างรวดเร็ว

ทั้ง Amazon และ Flipkart ได้สร้างเครือข่ายบริการจัดส่งโดยใช้ทั้งรถตู้ รถจักรยานยนตร์ จักรยาน หรือแม้กระทั่งเรือของตัวเองเพื่อเข้าถึงพื้นทีห่างไกลที่สุดของประเทศ

ภายในฤดูร้อนปี 2016 Amazon ได้เปิดตัวการรับประกันการจัดส่งแบบ Prime การันตีสองวันภายในประเทศ และได้พลิกขึ้นมาเป็นผู้นำตลาด มียอดขายแซงหน้า Flipkart ได้สำเร็จ ทำให้ Flipkart ต้องเลิกจ้างพนักงานไปเป็นจำนวนมาก

อย่างไรก็ตาม เหล่านักลงทุนยังคงสนใจในธุรกิจ ecommerce ในตลาดที่มีขนาดใหญ่อย่างอินเดีย เพราะในปีต่อมา Flipkart สามารถระดมทุนเพิ่มเติมได้อีก 1.4 พันล้านดอลลาร์ จาก Tencent , eBay และ Microsoft

มือที่สามอย่าง Walmart

ภายในปี 2017 ทั้ง Amazon และ Flipkart เองต่างสูญเสียอย่างหนัก โดยสูญเสียเงินกว่าพันล้านดอลลาร์ต่อปีในศึกแดงเดือดในวงการ ecommerce ของอินเดียครั้งนี้

Walmart ยักษ์ใหญ่ด้านการค้าปลีก ภายใต้การนำของ CEO Doug McMillion กำลังมองหาการลงทุนในธุรกิจ ecommerce ระดับโลกอีกครั้ง และพยายามที่จะหยุดยั้งความก้าวหน้าของ Amazon ทั่วโลก

Doug McMillion CEO ของ Walmart ต้องการเบรคความร้อนแรงของ Amazon (CR:WWD)
Doug McMillion CEO ของ Walmart ต้องการเบรคความร้อนแรงของ Amazon (CR:WWD)

ในตอนนั้นนักลงทุนและสมาชิกคณะกรรมการของ Flipkart ได้แบ่งกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน 3 แบบ คือ ขายให้กับ Amazon , ขายให้กับ Walmart หรืออยู่อย่างอิสระเหมือนเดิมต่อไป

แต่ก็มีข้อกังวลจากเหล่านักลงทุนเช่นเดียวกันว่า หากขายกิจการให้กับ Amazon จะโดนการตรวจสอบจากหน่วยงานรัฐบาลของอินเดีย โดยเฉพาะในเรื่องของการผูกขาด ส่วนการเจรจากับ Walmart นั้นดูเหมือนพวกเขาต้องการให้ Flipkart เป็นอิสระต่อไปได้

หลังจากกระบวนการที่ยืดเยื้อยาวนานถึงหกเดือน ในที่สุดคณะกรรมการ Flipkart ก็ตกลงที่จะขายหุ้นให้กับ Walmart นักลงทุนส่วนใหญ่เริ่มเบื่อหน่ายกับ Flipkart ต้องการขายหุ้นและถอนทุนคืนให้ได้โดยเร็วที่สุด

ในเดือนพฤษภาคม 2018 สื่อได้เริ่มทยอยลงข่าวว่า Walmart จะจ่ายเงิน 16 พันล้านดอลลาร์เพื่อซื้อหุ้น 77 เปอร์เซ็นต์ใน Flipkart โดย Doug McMillion CEO ของ Walmart ได้ไปเยือนอินเดียหลังจากมีการประกาศข้อตกลง และได้บอกกับเหล่าพนักงาน Flipkart ว่า

“เราตั้งใจที่จะมอบอำนาจให้พวคุณและปล่อยให้พวกคุณดำเนินการต่อไปอย่างอิสระ ความเร็วเป็นสิ่งสำคัญ และความเด็ดขาดมีความสำคัญอย่างยิ่ง”

Sachin และ Binny Bansal ต่างกลายเป็นมหาเศรษฐีและได้รับการยกย่องว่าเป็นผู้ประกอบการที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในประวัติศาสตร์อินเดีย

ภายใน Amazon India ซึ่งแม้จะต้องเจอกับคู่ต่อกรที่สำคัญอย่าง Walmart แต่พวกเขามั่นใจมากว่า Walmart จะพบว่าเส้นทางข้างหน้านั้นมันไม่ง่ายซึ่งมันไม่ต่างจากถนนทางหลวงอินเดียที่รกร้าง

“หากมีสิ่งหนึ่งที่เราทุกคนรู้ก็คือ Walmart ไม่รู้ว่าพวกเขากำลังซื้ออะไรอยู่” ผู้บริหาร Amazon India กล่าว

“จริง ๆ มันต้องใช้เวลาเจ็ดหรือแปดปีในการใช้ชีวิตที่นี่และทำงานในสภาพแวดล้อมเช่นนี้ ก่อนที่คุณจะเข้าใจอย่างแท้จริงว่าความวุ่นวายในการดำเนินธุรกิจในประเทศแห่งนี้มันมีความซับซ้อนมากเพียงใด”

References :
หนังสือ Amazon Unbound: Jeff Bezos and the Invention of a Global Empire โดย Brad Stone
https://www.reuters.com/markets/deals/walmart-pays-14-billion-boost-flipkart-stake-wsj-2023-07-30/
https://en.wikipedia.org/wiki/Flipkart

Softsoap กับกลยุทธ์เหมาขวดปั๊ม ที่หาญกล้าท้าชนยักษ์ใหญ่อย่าง P&G, Unilever และ Colgate

Robert Taylor รู้ว่าเขาต้องทำอะไรที่กล้าท้าชนยักษ์ใหญ่อย่าง P&G, Unilever และ Colgate  หลังจากที่เขาได้นำเสนอแนวคิดที่ยอดเยี่ยมของสินค้าใหม่ของเขา ซึ่งนั่นก็คือสบู่ล้างมือในขวดปั๊ม ผลิตภัณฑ์ที่กำลังจะพลิกชีวิตบริษัทของเขาไปตลอดกาล 

ยอดขาย Softsoap ของเขาเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วเกินคาด แต่ประสบการณ์ได้สอน Taylor ว่าความสำเร็จของบริษัทที่เพิ่งเริ่มต้นของเขาอาจอยู่ได้ไม่นานเมื่อยักษ์ใหญ่ผู้ผลิตสบู่ เช่น Procter & Gamble, Armor-Dial และ Colgate-Palmolive กำลังเข้ามาทำตลาดด้วยผลิตภัณฑ์คู่แข่ง 

แล้วเขาสามารถที่จะชะลอศัตรูคู่แข่งรายใหญ่ให้มากพอที่แบรนด์ของเขาจะยังสามารถดึงดูดลูกค้าอย่างยั่งยืนได้อย่างไร?

เรื่องราวเริ่มต้นในเช้าวันหนึ่งในปี 1977 เมื่อ Taylor เกิดแรงบันดาลใจขณะที่เขากำลังขับรถไปทำงาน เมื่ออายุ 41 ปีเขาได้พิสูจน์ตัวเองแล้วว่าเป็นนักธุรกิจที่มีความคิดสร้างสรรค์และทะเยอทะยานเป็นอย่างสูง หลังจากได้รับปริญญาโทสาขาบริหารธุรกิจจากมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด และทำงานด้านการขายให้กับจอห์นสันแอนด์จอห์นสันเป็นเวลาสองปี

Taylor ได้ก่อตั้งบริษัทของตัวเอง Minnetonka Corp. ในปี 1964 ด้วยเงินทุนจำนวน 3,000 ดอลลาร์ และเขาสามารถทำเงินจากการขายสบู่ของขวัญแฟนซี โดยเขาได้ตั้งร้านค้าใน Chaska, Minn. นอกเมือง Minneapolis

และในช่วงแรกเขาจ้างผู้หญิงทำสบู่รีดด้วยมือจากที่บ้าน ไม่นานเขาก็ได้พัฒนาเครือข่ายเพื่อกระจายผลิตภัณฑ์ของเขา ไปยังห้างสรรพสินค้าและร้านขายของกระจุกกระจิกทั่วประเทศ

ธุรกิจของเขาขยายตัวอย่างรวดเร็ว และเริ่มขยายผลิตภัณฑ์เป็นโลชั่นบำรุงผิว เทียนหอม และของใช้อื่น ๆ ซึ่งเพียงแค่ในช่วงฤดูใบไม้ผลิเพียงปีเดียว เขาได้เพิ่มผลิตภัณฑ์ใหม่ 78 รายการ Taylor พาบริษัทเข้าเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ได้สำเร็จในปี 1968

และในช่วงปลายทศวรรษ 1970 Minnetonka มียอดขายต่อปีสูงถึง 25 ล้านเหรียญ เขาได้เพิ่มตัวแทนจำหน่ายในยุโรป แคนาดา และออสเตรเลีย แต่ Taylor เองที่มีความทะเยอทะยานสูงกำลังคัดเลือกผลิตภัณฑ์ในตลาดที่ใหญ่ขึ้น ที่จะสามารถยกระดับบริษัทของเขาขึ้นไปอีกขั้น 

เขาเคยประสบกับความล้มเหลวครั้งใหญ่เมื่อ Clairol และ Gillette ที่คู่แข่งยักษ์ใหญ่ได้ทำการกำจัดแชมพูกลิ่นผลไม้ที่เป็นผลิตภัณฑ์สุด Hot ของเขา เพราะเขารีบเร่งผลิตภัณฑ์ของตัวเองออกสู่ตลาดมากเกินไป และในท้ายที่สุดก็โดนบีบออกตลาดโดยคู่ต่อสู้ที่น่าเกรงขาม

ในขณะที่เขาขับรถฝ่าการจราจรในเช้าวันนั้น Taylor ก็ยังคงนึกภาพสบู่ล้างมือที่เลอะเทอะที่อยู่บนโต๊ะเครื่องแป้งในครัวที่เก่าแก่ และเขาคิดว่าจะทำลายภาพสบู่ที่น่าเกลียดนั้นได้อย่างไร  “ผมคิดว่าทำไมไม่ใส่ลงในภาชนะที่สวยงามและมีปั๊มล่ะ” Taylor กล่าว 

“สิ่งนี้อาจเป็นสิ่งที่ถูกใจเหล่าแม่บ้าน และสิ่งนี้จะปฏิวัติวงการ” เขาบอกกับนักเคมีของเขาและทีมงานของเขาก็ได้พัฒนาสบู่เหลวอย่างรวดเร็วซึ่งรวมเอาสารประกอบที่ทำให้ผิวเนียนอยู่ในสูตรของแชมพู

ไม่กี่เดือนต่อมาเขาได้เปิดตัวเครื่องผลิตภัณฑ์สบู่ที่น่าทึ่งโดยเป็นสบู่เหลวขวด 16 ออนซ์ที่มีปั๊ม ขายในราคา 4.95 ดอลลาร์และมาในกล่องของขวัญ Taylor ได้นำเข้าไปขายในห้างสรรพสินค้าซึ่งประสบความสำเร็จเป็นอย่างมาก

เหล่าแม่บ้านได้เขียนจดหมายถึง Minnetonka เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ดังกล่าว พวกเธอสงสัยว่าทำไมถึงหาซื้อตามร้านขายยาและร้านสะดวกซื้อเหมือนสบู่ก้อนทั่วไปไม่ได้? 

ด้วยการตอบสนองอย่างรวดเร็ว Taylor ตัดสินใจว่าถ้าเขาลดขนาดของบรรจุภัณฑ์ นำขวดออกจากกล่อง ลดราคา และตั้งชื่อให้เป็นชื่อสามัญมากขึ้นผลิตภัณฑ์ของเขาอาจได้รับความนิยมในตลาด Mass ได้เช่นกัน

ในช่วงปลายปี 1979 Taylor พร้อมที่จะเปิดตัวสบู่เหลวชนิดใหม่ในตลาด Mass ในชื่อ Softsoap หลังจากทดสอบการตลาดมาหลายเดือน เขาตัดสินใจขายในราคา 1.59 ดอลลาร์ในขวดขนาด 10.5 ออนซ์ซึ่งเทียบเท่ากับสบู่ปรกติมากกว่าห้าก้อน

Softsoap ผลิตภัณฑ์ที่พลิกบริษัทของ Taylor
Softsoap ผลิตภัณฑ์ที่พลิกบริษัทของ Taylor (CR:Softsoap)

Taylor คิดการณ์ใหญ่ และได้ทำการติดต่อนายหน้าร้านขายของชำและร้านขายยา 91 แห่ง ทั่วประเทศเพื่อนำ Softsoap เข้าสู่ดินแดนที่ Minnetonka ไม่เคยเจาะได้สำเร็จมาก่อน ร้านขายของชำและร้านขายยา แต่ปัญหาเดียวคือผู้จัดการร้านหลายคนต้องการให้ Softsoap อยู่ในส่วนสุขภาพและความงาม

Taylor พยายามที่จะวางผลิตภัณฑ์ของเขาไว้ข้าง ๆ สบู่ก้อน เพื่อให้ลูกค้าเข้าใจว่ามันเป็นอีกทางเลือกหนึ่งที่แตกต่างจากสบู่แบบเดิมที่ดูเลอะเทอะ

การตอบสนองจากตลาดมีแนวโน้มที่ดีมากจนในช่วงต้นปี 1980 Taylor ได้ตัดสินใจที่จะเสี่ยงครั้งใหญ่: เขาออกอากาศโฆษณาทางโทรทัศน์ตัวแรกและใช้เงิน 7 ล้านเหรียญในการสร้างแคมเปญโฆษณาระดับชาติเพื่อแนะนำ Softsoap ให้ชาวอเมริกันได้รู้จัก

ช่วงแรก ๆ ยังไม่มีอะไรเกิดขึ้น บริษัทแทบไม่ได้รับการสั่งซื้อเป็นเวลากว่าสามเดือน สินค้าคงคลังกองพะเนิน “CFO ของผมพูดว่า คุณมีความคิดดีๆ กว่านี้อีกหรือไม่? เพราะสิ่งที่ทำไปดูเหมือนจะล้มเหลวไม่เป็นท่า ‘” Taylor กล่าว 

แต่ Taylor ไม่ได้กังวล เขาเตือน CFO ว่าการวิจัยของพวกเขาแสดงให้เห็นว่าแม่บ้านซึ่งเป็นลูกค้าเป้าหมายจำเป็นต้องดูผลิตภัณฑ์ทางทีวีอย่างน้อยสามครั้งก่อนที่จะทำการสั่งซื้อ

Taylor มั่นใจว่ายอดขายล็อตใหญ่จะเริ่มเข้ามาในไม่ช้า “สองสัปดาห์ต่อมาสินค้าในโกดังแทบจะหายไปหมดสิ้น” Taylor กล่าว “ มันขายหมดแล้ว จากนั้นเราก็ไล่ตามความต้องการอย่างบ้าคลั่งของตลาด เป็นเวลาแปดหรือเก้าเดือนก่อนที่เราจะตามทัน” ภายในสิ้นปี Softsoap มียอดขาย 39 ล้านเหรียญสหรัฐ

เมื่อถึงจุดนั้น Taylor ต้องเผชิญกับอุปสรรคที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของเขานั่นคือการแข่งขันเพราะได้มีสินค้าเลียนแบบหลายสิบรายการบุกมาตีตลาดจากคู่แข่งรายย่อย

สิ่งที่คุกคามมากกว่านั้นคือข้อเท็จจริงที่ว่าผู้ผลิตสบู่รายใหญ่เช่น P&G, Unilever และ Colgate เริ่มทดลองสร้างผลิตภัณฑ์แบบเดียวกัน ซึ่งสำหรับ Taylor มันเริ่มดูเหมือนประสบการณ์เลวร้ายที่เขาเคยเจอกับแชมพูกลิ่นผลไม้เอามาก ๆ

“เรารู้สึกว่าการแข่งขันกำลังจะมาถึงและพวกเขาพยายามทำให้เราออกไปจากธุรกิจนี้” Taylor กล่าว “พวกเขาขายสบู่เหลวในราคาแทบจะเท่ากับต้นทุนในการผลิต” เขากล่าวเสริมว่า “สิ่งเดียวที่ผมคิดได้คือทำให้ทุกอย่างมันช้าลง”

การเดิมพันด้วยขวดปั๊ม 100 ล้านชิ้น

ในช่วงต้นปี 1981 Taylor โทรหา Calmar ซึ่งเป็นบริษัทในแคลิฟอร์เนียที่ผลิตปั๊มพลาสติกทั้งหมดสำหรับ Softsoap และขอให้ประธานและผู้จัดการฝ่ายขายบินมาหาเขาทันที

เมื่อมาถึง Taylor บอกพวกเขาว่า Minnetonka อาจต้องการซื้อขวดปั๊มมากถึง 100 ล้านชิ้นในปีนั้น “พวกเขาเกือบจะกระโดดออกจากที่นั่ง เพราะพวกเขาไม่เคยได้รับคำสั่งซื้อครั้งใหญ่ขนาดนี้มาก่อนในชีวิต” Taylor กล่าว “ผมพูดว่า ‘สิ่งนี้จะส่งผลต่อการผลิตของคุณอย่างไร?’ และพวกเขากล่าวว่า ‘แน่นอน เราไม่สามารถผลิตให้กับลูกค้ารายอื่นของเราได้ เราผลิตให้ได้เพียงแค่สำหรับคุณเท่านั้น ‘”

การเดิมพันครั้งสำคัญด้วยคำสั่งซื้อจำนวนมหาศาลเช่นนี้ แน่นอนว่ามีความเสี่ยงที่สูงมาก ๆ  คำสั่งซื้อที่ใหญ่ที่สุดที่เขาเคยทำก่อนหน้านั้นคือประมาณ 5 ล้านหน่วย แต่ Taylor ค่อนข้างมั่นใจว่าเขาสามารถจัดการได้ “เรามีเงินไหลเข้ามาก เราร่ำรวย เพราะมีความต้องการในผลิตภัณฑ์ของเรา” เขากล่าว และเขารู้ว่ามันจะเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการทำให้การแข่งขันของเขาหยุดลงชั่วคราวจากคู่แข่งรายใหญ่

ในขณะนั้นมีผู้ผลิตขวดปั๊มรายอื่นเพียงรายเดียวในสหรัฐฯที่ผลิตปั๊มแบบพลาสติก และยังดูเหมือนว่าจะไม่เหมาะสมที่จะทำงานในผลิตภัณฑ์ที่มีขนาดใหญ่

ส่วนในจีนยังไม่สามารถผลิตผลิตภัณฑ์ที่ต้องใช้การฉีดขึ้นรูปพลาสติก ผู้ผลิตรายอื่นจะต้องใช้เวลาหลายสัปดาห์ในการออกแบบและตัดเหล็กสำหรับแม่พิมพ์ปั๊ม Taylor เจรจาลดราคากับผู้บริหาร Calmar และสั่งซื้อจำนวน 100 ล้านชิ้นทันที

การเดิมพันของ Taylor ด้วยการจ่ายเงินครั้งใหญ่คู่แข่งรายใหญ่ของเขาถึงกับต้องหยุดชะงัก ยอดขายของ Softsoap ยังคงเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องและ Minnetonka ยังคงรักษาตำแหน่งอันดับ 1 ในตลาดสบู่เหลวที่กำลังเติบโต หลังจากนั้น Taylor ก็ได้พัฒนา Softsoap สำหรับสบู่อาบน้ำ สบู่ทำงาน และสบู่ทางการแพทย์

ในที่สุดผู้ผลิตสบู่รายใหญ่ก็เข้าสู่ตลาดและเริ่มตัดราคา Minnetonka ในปี 1983 สบู่เหลวยี่ห้อ Ivory ของ P&G แซงหน้า Softsoap ขึ้นครองอันดับ 1 ในส่วนแบ่งการตลาด ซึ่งจากกรณีศึกษาของ Harvard ทาง Minnetonka สูญเสียเงินจำนวนมหาศาลทั้งในปี 1982 และ 1983 และท้ายที่สุด Taylor ก็ถูกบังคับให้ต้องลดจำนวนพนักงานลง

 Ivory ของ P&G ที่ออกมาเพื่อล้ม Softsoap
Ivory ของ P&G ที่ออกมาเพื่อล้ม Softsoap (CR:Wikipedia)

แต่พลังของแบรนด์ที่เป็นที่ยอมรับของ Softsoap ทำให้ Taylor มีเวลาในการแก้ไข เขาลดขนาดขวด Softsoap เหลือ 7.5 ออนซ์และลดราคาลง ในปี 1985 Softsoap กลับมาเป็นแบรนด์อันดับ 1 ด้วยส่วนแบ่งการตลาด 36% ในตลาดสบู่เหลวที่มีมูลค่ากว่า 100 ล้านเหรียญ

Taylor เคยเป็นผู้ริเริ่มสร้างนวัตกรรมในตลาดที่นอกเหนือจากสบู่ ในปี 1983 Minnetonka ได้เปิดตัว Check-Up ยาสีฟันป้องกันคราบจุลินทรีย์ตัวแรกในสหรัฐอเมริกา

และเป็นครั้งแรกที่มีการขายแบบปั๊ม แต่คู่แข่งรายใหญ่ของเขาก็รีบเร่งออกผลิตภัณฑ์แบบปั๊มของตัวเองในแบรนด์ที่มีชื่อเสียงทำให้ส่วนแบ่งการตลาดของ Check-Up ตกลงไปในท้ายที่สุด

Taylor ประสบความสำเร็จมากขึ้นด้วยน้ำหอม ในปี 1980 เขาได้ซื้อธุรกิจเครื่องสำอาง Calvin Klein และเริ่มดำเนินการในธุรกิจใหม่ในปี 1985 เมื่อเขาเปิดตัวน้ำหอม Obsession ด้วยแคมเปญโฆษณามูลค่า 17 ล้านเหรียญสหรัฐ และได้กลายเป็นที่นิยมอย่างมากโดยมียอดขาย 50 ล้านเหรียญในปีแรก

จากนั้นเขาก็ปล่อยผลิตภัณฑ์น้ำหอมที่ประสบความสำเร็จอย่างมาก ในรุ่น Eternity ออกมา Taylor พบว่าอัตรากำไรในธุรกิจน้ำหอมมีมากกว่าในธุรกิจสบู่ “ผมเห็นได้ชัดเจนว่าธุรกิจสินค้าอุปโภคบริโภคจะต้องประสบความสำเร็จในระยะยาว” เขากล่าว “ผมคิดว่าสามารถใช้ทุนจำนวนเท่ากันแล้วนำไปลงในผลิตภัณฑ์อย่าง Calvin Klein และสามารถทำเงินได้มากกว่า”

ดังนั้นเมื่อ Reuben Mark CEO ของ Colgate-Palmolive เรียก Taylor เข้าไปพบ ในปี 1987 เพื่อหารือเกี่ยวกับการซื้อ Softsoap เขาก็พร้อมที่จะทำข้อตกลง และลงเอยด้วยการขายกิจการให้กับ Colgate-Palmolive ในราคา 75 ล้านเหรียญสหรัฐ

จากนั้นสองสามปีต่อมาเขาขายบริษัทที่เหลือให้กับบริษัทย่อยของ Unilever ซึ่งเป็นคู่แข่งสบู่รายเก่าของเขาในราคา 376.5 ล้านดอลลาร์ 

ในที่สุดเหล่ายักษ์ใหญ่ในอุตสาหกรรมสินค้าอุปโภคบริโภคก็ยังคงควบคุมตลาดของตน แต่ต้องบอกว่าการตัดสินใจของ Robert Taylor ในการปิดกั้นการแข่งขันชั่วคราวด้วยการทุ่มซื้อขวดปั๊มจนหมดตลาดในครั้งนั้น ถือเป็นการสอนบทเรียนเกี่ยวกับกลยุทธ์ทางธุรกิจให้เหล่ายักษ์ใหญ่ได้อย่างเจ็บแสบครั้งนึงในประวัติศาสตร์ทางด้านธุรกิจเลยทีเดียวครับผม

References : หนังสือ The Greatest BUSINESS DECISIONS of All Time โดย Verne Harnish
https://factrepublic.com/facts/18184/
https://www.youtube.com/watch?v=8KNu_qRrn4M

“อาซาฮี” ดึง 2 เชฟดัง – ศิลปิน เปิดตัวแคมเปญ 2024 ภายใต้คอนเซ็ป ‘Beyond Expected’ ยึด 3 แกน อาหาร ดนตรี กีฬา ตอบไลฟ์สไตล์กลุ่มเป้าหมาย

“อาซาฮี” (Asahi) แบรนด์เบียร์อันดับ 1 จากประเทศญี่ปุ่น เดินหน้าทำกิจกรรมทางการตลาด ตอบสนองผู้บริโภคผ่านการสร้างประสบการณ์ใหม่ๆ สอดคล้องกับไลฟ์สไตล์ที่หลากหลายของกลุ่มเป้าหมาย ทั้งสายกิน คอกีฬา และชื่นชอบดนตรี อย่างลงตัว สำหรับปี 2567 ชูแคมเปญแห่งปี “Beyond Expected” ผนึกพันธมิตรทุกช่องทาง อาทิ ร้านอาหาร ร้านค้า เอาท์เล็ท ตัวแทนจำหน่าย ร้านอาหาร โรงแรม บาร์ต่างๆ ซูเปอร์มาร์เก็ต และร้านสะดวกซื้อ ฯลฯ ผลักดันแบรนด์ให้เข้าไปครองใจผู้บริโภค 

นายเมธี อัครมหาพาณิชย์ ผู้จัดการฝ่ายอาวุโส Brand Management บริษัท บุญรอดเทรดดิ้ง จำกัด เปิดเผยว่า “ปี 2567 อาซาฮี วางกลยุทธ์การทำตลาดภายใต้แนวคิด Beyond Expected เพื่อสร้างประสบการณ์ที่เหนือความคาดหมายให้กับผู้บริโภค และเราต้องการตอบสนองทุกไลฟ์สไตล์

โดยเฉพาะ 3 แกนสำคัญ อย่างสายกินจะได้เห็นการจับคู่กับเมนูอร่อยของร้านอาหารต่างๆ สายชิลล์จะได้สัมผัสคอนเสิร์ตจากศิลปินดังมอบความสนุก และสายกีฬา จะมอบความมันส์แก่คอมมูนิตี้ต่างๆ โดยเฉพาะฟุตบอล ที่อาซาฮีเป็นผู้สนับสนุนสโมสรแมนเชสเตอร์ ซิตี้” 

ทั้งนี้ รายละเอียดของแต่ละกิจกรรม ประกอบด้วยอาหารจะมีการจับคู่หรือ Food Pairing ร่วมมือกับร้านอาหารประเภทต่างๆ เช่น ร้านอาหารญี่ปุ่น นำเมนูซิกเนเจอร์มาจับคู่กับเครื่องดื่มอาซาฮี  ด้านดนตรี ดึงศิลปินนักร้องไปจัดคอนเสิร์ตตามร้านอาหาร ผับ บาร์ ฯลฯ

ส่วนด้านกีฬา อาซาฮี มีจุดเด่นในการเป็นผู้สนับสนุนอย่างเป็นทางการให้กับสโมสรฟุตบอลระดับโลกจากพรีเมียร์ ลีก อังกฤษอย่างเรือใบสีฟ้า “แมนเชสเตอร์ ซิตี้”(Manchester City) จึงต่อยอดกิจกรรมในประเทศไทย ด้วยการร่วมกับ Manchester City Official Supporter Club (OSC) จัดกิจกรรมภายใต้ชื่อ Cityzens Beyond Expected Party ที่จะเกิดขึ้นตลอดทั้งปี การชวนแฟนคลับคอบอลมาร่วมดูฟุตบอลนัดสำคัญหรือ Big Match เป็นต้น 

โดยอาซาฮี ได้คิกออฟกิจกรรม “Asahi Beyond Expected” เมื่อเร็วๆนี้ เพื่อมอบประสบการณ์สุดพิเศษกับดินเนอร์สุดหรูหรือ  Fine Dining และงานคอนเสิร์ตสุดปัง ที่ลิโด คอนเน็ค (LIDO CONNECT) ไฮไลต์ของงาน อาซาฮีร่วมกับ 2 เชฟชื่อดัง คือ “เชฟแพม–พิชญา สุนทรญาณกิจ” แห่งร้านโพทง และ “เชฟมาซาโตะ” แห่งร้าน Sushi Masato สุดยอดเชฟฝั่งอาหารไทยและอาหารญี่ปุ่นแนวฟิวชั่น

มานำเสนอมื้ออาหารสุดพิเศษรูปแบบ Virtual Dining Experience  ที่เพิ่มอรรถรสการทานอาหาร ที่มาพร้อม Digital Art แสง สี เสียง พร้อมกันนี้ ยังมีกิจกรรมคอนเสิร์ตจากศิลปิน “อะตอม ชนกันต์” และ “อิ้งค์ วรันธร” มามอบความสนุกและสร้างประสบการณ์ความบันเทิงแบบใกล้ชิดและเอ็กซ์คลูซีฟสุดๆ