ความน่าสนใจในตลาดอินเดียของ Amazon ก็คือ Jeff Bezos พลาดโอกาสครั้งสำคัญก่อนหน้านี้ในการเข้าไปลงทุนในอินเดียซึ่ง Amazon ได้เปิดศูนย์พัฒนาซอฟต์แวร์ในต่างประเทศแห่งแรกในเมืองบังกาลอร์ของอินเดียเสียด้วยซ้ำ
แต่เมื่อ Amazon ฟื้นตัวจาการล่มสลายของฟองสบู่ดอทคอม พวกเขามุ่งความสนใจไปยังประเทศจีน และแทบไม่ชายมองตาอินเดียเลยในตอนนั้น
นั่นทำให้พนักงานกลุ่มแรก ๆ ของ Amazon ในอินเดียบางส่วนลาออกเพื่อก่อตั้งบริษัทของตนเอง
ในปี 2007 วิศวกรสองคน Sachin Bansal และ Binny Bansal ซึ่งเป็นเพื่อนร่วมชั้นกันที่ Indian Institute of Technology (IIT) ในนิวเดลี ได้ออกจาก Amazon เพื่อก่อตั้งบริษัทของตนเองที่ชื่อ Flipkart
พวกเขาได้เลียนแบบความมหัศจรรย์ของ Jeff Bezos ที่เสก Amazon ขึ้นมาจากจุดเริ่มต้นในการขายหนังสืออนไลน์ ก่อนกระจายไปขายสินค้าแทบทุกสิ่งที่อย่างเราได้เห็นกันในปัจจุบัน
ผู้บริหารที่เคยช่วยก่อตั้งศูนย์พัฒนาซอฟต์แวร์ในต่างประเทศอย่าง Armit Agarwal ซึ่งสำเร็จการศึกษาจาก IIT เช่นกัน ได้ถูกส่งตัวกลับมาช่วยงานที่สำนักงานใหญ่ของ Amazon ในซีแอตเทิลเพื่อเป็นที่ปรึกษาทางเทคนิคให้กับ Bezos
Agarwal นี่เองที่เป็นคนช่วยผลักดันและเขียนแผนธุรกิจเพื่อแนะนำให้ Amazon บุกประเทศบ้านเกิดของเขา ซึ่งถือได้ว่าเป็นหนึ่งในประเทศที่การเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจที่เร็วที่สุดในโลก
ในช่วงเวลานั้นยักษ์ใหญ่อย่าง IBM และ Microsoft ได้บุกเข้าไปลุยในตลาดอินเดียแล้วและสามารถกอบโกยรายได้อย่างมหาศาลกับตลาดที่น่าทึ่งแห่งนี้
แต่ก็ต้องบอกว่าปัญหาใหญ่ที่ทำให้ Bezos ลังเลก็คือ อินเดียเป็นประเทศที่มีกฎหมายที่ซับซ้อนและมีการปกป้องภาคส่วนร้านค้าปลีกแบบดั้งเดิมเต็มที่ ซึ่งมีการห้ามมิให้บริษัทในต่างประเทศเป็นเจ้าของหรือดำเนินธุรกิจค้าปลีกโดยตรงในประเทศอินเดีย
บทเรียนจากความล้มเหลวในการบุกจีน
บทเรียนที่สำคัญที่ Amazon เรียนรู้ในประเทศจีนนั้น ทำให้พวกเขาได้รู้ซึ้งถึงตลาดเอเชียที่มันไม่ง่ายเหมือนการเสกการเติบโตในตลาดบ้านเกิด
Amazon รุกเข้าจีนอย่างมั่นใจในปี 2004 โดยซื้อบริษัทสตาร์ทอัพร้านขายหนังสือ Joyo .com ในราคาประมาณ 75 ล้านดอลลาร์ โดยเชื่อว่าแนวทางเดียวกับที่เคยใช้ที่อื่นก็สามารถประสบความสำเร็จในประเทศที่มีประชากรมากที่สุดในโลกอย่างจีนได้เช่นเดียวกัน
แต่หารู้ไม่ว่าพวกเขาประเมินผิดไปอย่างมาก คู่แข่งที่น่าเกรงขามจากจีนอย่าง Alibaba ที่มีการสร้างนวัตกรรมที่ตอบโจทย์ปัญหา ecommerce ในจีนได้ดีกว่า
Aliababa มีทั้งรูปแบบของ Mall มี Taobao หรือแม้กระทั่งระบบการชำระเงินอย่าง Alipay ในขณะที่ยุคนั้น Amazon ยังคงรับเงินสดจากผู้ซื้อเมื่อทำการจัดส่งสินค้าสำเร็จ
Alibaba และคู่แข่งรายอื่น ๆ อย่าง Jingdong หรือ JD .com ที่รองรับรสนิยมการออกแบบโดยรวมของผู้ใช้ชาวจีน
ส่วน Amazon .cn ดูเหมือนเป็นการโคลนแพลตฟอร์มมาจากบ้านเกิดที่เป็นรูปแบบที่เหมือนกันไปทั่วโลก พนักงาน Amazon ในจีนก็ไม่สามารถแก้ไขอะไรได้พวกเขาแทบไม่มีอำนาจใด ๆ ต้องรอคอยความช่วยเหลือจากสำนักงานใหญ่ในซีแอตเทิล ทำให้ไม่สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดได้รวดเร็วเพียงพอ
Amazon ล้มเหลวในการปรับตัวให้เข้ากับลักษณะเฉพาะของอินเทอร์เน็ตในจีน ผู้ขายชาวจีนคุ้นเคยกับการจ่ายค่าคอมมิชชั่นประมาณ 2-5 เปอร์เซ็นต์ของยอดขายให้กับ Alibaba
หรือแม้กระทั่งการอัดเงินเพื่อโฆษณาสินค้าของตน ผู้บริหารของ Amazon ก็ไม่เชื่อต่อรูปแบบโฆษณาดังกล่าว จึงใช้การเรียกเก็บเงิน 10-15 เปอร์เซ็นต์จากยอดขายแทน ซึ่งถือว่าสูงมากสำหรับตลาดจีน
และที่สำคัญเรื่องความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดกับพรรคคอมมิวนิสต์จีน Amazon ก็ไม่ได้สนใจที่จะสานสัมพันธ์ แม้กระทั่งตัวผู้นำอย่าง Jeff Bezos ก็ไม่สนใจที่จะทำความเข้าใจกับกลไกภายในของรัฐบาลจีน การปลูกฝังความสัมพันธ์กับผู้นำจีน เหมือนกับที่ Elon Musk ทำในอีกหลายปีให้หลังเพื่อก่อตั้งโรงงาน Tesla Gigafactory ในเซี่ยงไฮ้
ระหว่างปี 2011 – 2016 ส่วนแบ่งการตลาดของ Amazon ในจีนลดลงจาก 15 เปอร์เซ็นต์ เหลือน้อยกว่า 1 เปอร์เซ็นต์ มีการประเมินว่า Amazon ได้สูญเสียเงินหนึ่งพันล้านดอลลาร์ในช่วงทศวรรษนับตั้งแต่การเข้าซื้อกิจการ Joyo
บทเรียนที่สำคัญที่สุดของ Amazon ในจีนก็คือ พวกเขาไม่กล้าพอที่จะเผชิญกับการแข่งขันที่สุดเขี้ยว และมักจะทำตัวเป็นผู้ตามที่ขี้อายเสียมากกว่า
อินเดียจะไม่ผิดพลาดเหมือนจีน
ความเคลื่อนไหวที่สำคัญครั้งแรกของ Amazon ในการรุกตลาดอินเดียก็คือ พยายามดึงศิษย์เก่าสองคนกลับมา
เป็นเวลาสี่ปีหลังจากสร้างผลงานกระฉ่อนในตลาดอินเดีย Binny Bansal และ Sachin Bansal ได้สร้าง Flipkart ให้กลายเป็นแบรนด์ที่ได้รับการยอมรับในประเทศ ซึ่งไม่เพียงแต่จำหน่ายหนังสือเพียงเท่านั้น แต่ยังจำหน่ายโทรศัพท์มือถือ ซีดี และดีวีดีอีกด้วย
Amit Agarwal ได้ไปพบกับอดีตพนักงานของเขาที่โรงแรม ITC Maurya อันหรูหราใจกลางกรุงเดลี เพื่อหารือเกี่ยวกับการซื้อกิจการ โดยทาง Bansal ได้ขอเงินหนึ่งพันล้านดอลลาร์ แต่ Agarwal มองว่าตัวเลขมันเว่อร์เกินไป และการเจรจาก็ล้มเหลว
ทางเลือกเดียวของ Amazon ที่เหลืออยู่ก็คือลุยด้วยตัวเอง โดยภายในปี 2012 ทีมวิศวกรของ Amazon India เพียงไม่กี่สิบคนได้ทำงานอยู่บนชั้น 8 ของตึกสูงระฟ้าที่มีชื่อว่า “World Trade Center” ซึ่งเป็นอาคารกระจกทรงโค้งทางตอนเหนือของบังกาลอร์
ในตอนแรกพวกเขาก็ไม่รู้ว่าจะเริ่มต้นอย่างไร กฎการลงทุนโดยตรงจากต่างประเทศของอินเดียดูเหมือนจะเป็นกำแพงไม่ให้พวกเขาเปิดเว็บสโตร์มาตรฐานตามแบบฉบับของ Amazon
ดังนั้นพวกเขาจึงเลี่ยงบาลีด้วยการเปิดเว็บไซต์ชอปปิ้งแบบเปรียบเทียบราคาสินค้าในเดือนกุมภาพันธ์ปี 2012 ในชื่อ Junglee .com ด้วยการลงรายการสินค้าและเปรียบเทียบราคาจากนั้นก็ลิงก์ไปยังเว็บไซต์อื่น ๆ
Amazon สามารถรวบรวมข้อมูลและคิดค่าธรรมเนียม โดยไม่ต้องทำอะไรที่ผิดกฎหมายของอินเดีย
หลังจากประสบความสำเร็จกับเว็บไซต์เปรียบเทียบราคา Agarwal ก็ได้สั่งลุยต่อทันที โดยดำเนินการ Amazon India โดยให้เป็นตลาดกลางที่ให้เหล่าพ่อค้าแม่ค้ามาขายของกัน โดยไม่มีสินค้าคงคลังของตนเองเหมือนในสหรัฐอเมริกา
Amazon .in ก็ได้เปิดตัวอย่างเป็นทางการในวันที่ 5 มิถุนายน 2013 โดยภายในระยะเวลาเพียงไม่กี่สัปดาห์ Amazon India ขยายจากผลิตภัณฑ์สื่อเช่นหนังสือและดีวีดีไปยังสินค้ามือถือสมาร์ทโฟนและกล้องดิจิทัล ผลิตภัณฑ์เสริมความงาม อุปกรณ์ในครัวเรือน และแท็ปเล็ต Kindle Fire ของ Amazon
ไม่กี่เดือนหลังจากการเปิดตัว ในฤดูใบไม้ร่วงปี 2013 Agarwal และทีมงานอินเดียของเขากลับมาที่สำนักงานใหญ่ในซีแอตเทิลเพื่อสำเสนอโรดแมปประจำปีแก่ Bezos และทีมบริหารระดับสูง
ช่วงเวลาดังกล่าวเป็นช่วงที่การเดิมพันของ Amazon ในตลาดจีนกำลังล้มเหลวอย่างไม่เป็นท่า ดังนั้น Bezos จึงไม่ต้องการให้เกิดเหตุการณ์เดียวกันขึ้นในอินเดีย ในเซสชันถามตอบเขาได้พูดเป็นคนสุดท้าย โดยกล่าวว่า
“พวกคุณกำลังจะล้มเหลว” เขาบอกกับทีมงานในอินเดียอย่างตรงไปตรงมา “ฉันไม่ต้องการนักวิทยาศาสตร์คอมพิวเตอร์ในอินเดีย ฉันต้องการคาวบอย”
และยังได้ให้นโยบายแบบสุดโต่งด้วยว่า
“อย่ามาหาฉันพร้อมกับแผนที่คิดว่าฉันจะลงทุนในระดับหนึ่งเพียงเท่านั้น”
“บอกฉันว่าเราจะชนะได้อย่างไร แล้วมาบอกฉันว่าต้องจ่ายเท่าไหร่”
นั่นทำให้ Agarwal อึ่งไปชั่วขณะ และเมื่อเขากลับมายังอินเดีย ก็พร้อมให้ลูกทีมสั่งลุยตามคำบัญชาของลูกพี่อย่าง Bezos ทันที
มีการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมใหม่ใน Amazon India แทบจะทันที ในบางครั้งเหล่าผู้บริหารจะแต่งตัวด้วยชุดคาวบอยในการประชุม และผลักดัน Amazon India อย่างเข้มข้นขึ้น
Amazon ได้กลายเป็นหนึ่งในผู้ลงโฆษณารายใหญ่ที่สุดของอินเดีย โดยโปรโมต Amazon .in บนหน้าแรกของหนังสือพิมพ์อย่าง Times of India และสร้างแคมเปญโฆษณาที่ติดหูระหว่างเกมคริกเก็ต Indian Premier League เป้าหมายใหม่ของทีมอินเดียก็คือการเติบโตอย่างรวดเร็วจนทำให้ Bezos ต้องมาที่อินเดีย
Amazon ได้ดำเนินการที่แตกต่างออกไปในอินเดีย หากไม่มีโครงสร้างพื้นฐานที่สำคัญ เช่น ถนนทางหลวงและเครือข่ายบัตรเครดิต เหล่าผู้บริหารจึงคิดค้นกลยุทธ์ด้านโลจิสติกส์และการชำระเงินที่โดดเด่นสำหรับอินเดียโดยเฉพาะ เช่น การจ้างคนส่งจักรยานและรับชำระเงินที่ปลายทาง
โดยปรกติบริษัทจะใช้โค้ดแพลตฟอร์ม Amazon เดียวกันทั่วโลก และส่วนใหญ่จะแก้ไขที่สำนักงานใหญ่ที่ซีแอตเทิล แต่ในอินเดียวิศวกรสามารถที่จะแก้โค้ดใหม่และสร้างแอปบนสมาร์ทโฟนที่ใช้หน่วยความจำน้อยกว่า เนื่องจากลูกค้าส่วนใหญ่ในอินเดียเข้าถึงไซต์บนโทรศัพท์ของตนและผ่านเครือข่ายไร้สายที่ห่วยแตกเอามาก ๆ
เพื่อให้ดำเนินการได้อย่างคล่องตัวมากขึ้น ทุกแผนกจึงรายงานไปยัง Agarwal แทนที่จะรายงานไปยังเพื่อนร่วมงานในซีแอตเทิล และทุกอย่างต้องทำเพื่อตลาดอินเดียเพียงอย่างเดียวเท่านั้น
เมื่อเข้าสู่ปี 2015 Amazon และ Flipkart ต่อสู้กันอย่างดุเดือด พวกเขาทำการดีลข้อตกลงพิเศษกับเหล่าผู้ผลิตสมาร์ทโฟน เสนอส่วนลดมากมายในช่วงวันหยุด และสร้างโกดังไปทั่วประเทศอย่างรวดเร็ว
ทั้ง Amazon และ Flipkart ได้สร้างเครือข่ายบริการจัดส่งโดยใช้ทั้งรถตู้ รถจักรยานยนตร์ จักรยาน หรือแม้กระทั่งเรือของตัวเองเพื่อเข้าถึงพื้นทีห่างไกลที่สุดของประเทศ
ภายในฤดูร้อนปี 2016 Amazon ได้เปิดตัวการรับประกันการจัดส่งแบบ Prime การันตีสองวันภายในประเทศ และได้พลิกขึ้นมาเป็นผู้นำตลาด มียอดขายแซงหน้า Flipkart ได้สำเร็จ ทำให้ Flipkart ต้องเลิกจ้างพนักงานไปเป็นจำนวนมาก
อย่างไรก็ตาม เหล่านักลงทุนยังคงสนใจในธุรกิจ ecommerce ในตลาดที่มีขนาดใหญ่อย่างอินเดีย เพราะในปีต่อมา Flipkart สามารถระดมทุนเพิ่มเติมได้อีก 1.4 พันล้านดอลลาร์ จาก Tencent , eBay และ Microsoft
มือที่สามอย่าง Walmart
ภายในปี 2017 ทั้ง Amazon และ Flipkart เองต่างสูญเสียอย่างหนัก โดยสูญเสียเงินกว่าพันล้านดอลลาร์ต่อปีในศึกแดงเดือดในวงการ ecommerce ของอินเดียครั้งนี้
Walmart ยักษ์ใหญ่ด้านการค้าปลีก ภายใต้การนำของ CEO Doug McMillion กำลังมองหาการลงทุนในธุรกิจ ecommerce ระดับโลกอีกครั้ง และพยายามที่จะหยุดยั้งความก้าวหน้าของ Amazon ทั่วโลก
ในตอนนั้นนักลงทุนและสมาชิกคณะกรรมการของ Flipkart ได้แบ่งกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน 3 แบบ คือ ขายให้กับ Amazon , ขายให้กับ Walmart หรืออยู่อย่างอิสระเหมือนเดิมต่อไป
แต่ก็มีข้อกังวลจากเหล่านักลงทุนเช่นเดียวกันว่า หากขายกิจการให้กับ Amazon จะโดนการตรวจสอบจากหน่วยงานรัฐบาลของอินเดีย โดยเฉพาะในเรื่องของการผูกขาด ส่วนการเจรจากับ Walmart นั้นดูเหมือนพวกเขาต้องการให้ Flipkart เป็นอิสระต่อไปได้
หลังจากกระบวนการที่ยืดเยื้อยาวนานถึงหกเดือน ในที่สุดคณะกรรมการ Flipkart ก็ตกลงที่จะขายหุ้นให้กับ Walmart นักลงทุนส่วนใหญ่เริ่มเบื่อหน่ายกับ Flipkart ต้องการขายหุ้นและถอนทุนคืนให้ได้โดยเร็วที่สุด
ในเดือนพฤษภาคม 2018 สื่อได้เริ่มทยอยลงข่าวว่า Walmart จะจ่ายเงิน 16 พันล้านดอลลาร์เพื่อซื้อหุ้น 77 เปอร์เซ็นต์ใน Flipkart โดย Doug McMillion CEO ของ Walmart ได้ไปเยือนอินเดียหลังจากมีการประกาศข้อตกลง และได้บอกกับเหล่าพนักงาน Flipkart ว่า
“เราตั้งใจที่จะมอบอำนาจให้พวคุณและปล่อยให้พวกคุณดำเนินการต่อไปอย่างอิสระ ความเร็วเป็นสิ่งสำคัญ และความเด็ดขาดมีความสำคัญอย่างยิ่ง”
Sachin และ Binny Bansal ต่างกลายเป็นมหาเศรษฐีและได้รับการยกย่องว่าเป็นผู้ประกอบการที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในประวัติศาสตร์อินเดีย
ภายใน Amazon India ซึ่งแม้จะต้องเจอกับคู่ต่อกรที่สำคัญอย่าง Walmart แต่พวกเขามั่นใจมากว่า Walmart จะพบว่าเส้นทางข้างหน้านั้นมันไม่ง่ายซึ่งมันไม่ต่างจากถนนทางหลวงอินเดียที่รกร้าง
“หากมีสิ่งหนึ่งที่เราทุกคนรู้ก็คือ Walmart ไม่รู้ว่าพวกเขากำลังซื้ออะไรอยู่” ผู้บริหาร Amazon India กล่าว
“จริง ๆ มันต้องใช้เวลาเจ็ดหรือแปดปีในการใช้ชีวิตที่นี่และทำงานในสภาพแวดล้อมเช่นนี้ ก่อนที่คุณจะเข้าใจอย่างแท้จริงว่าความวุ่นวายในการดำเนินธุรกิจในประเทศแห่งนี้มันมีความซับซ้อนมากเพียงใด”
References :
หนังสือ Amazon Unbound: Jeff Bezos and the Invention of a Global Empire โดย Brad Stone
https://www.reuters.com/markets/deals/walmart-pays-14-billion-boost-flipkart-stake-wsj-2023-07-30/
https://en.wikipedia.org/wiki/Flipkart